豐田對成本控制和擴張的過度追求，使其偏離了原本科學的發展道路，導致了這次召回的爆發。我們希望通過豐田的召回門探究出一些汽車質量問題的深層次原因，為這個行業做一些思考，也為了我們自己。

　　我們需要更多的監督和管理，我們期待更多切實的規則，在從大到更大的過程中，我們拒絕———

　　在高頻率的曝光度下，來自鄰邦日本的豐田的“知名度”再度攀升，不過這次豐田似乎很難找到“車到山前必有路”的感覺了。

　　關于豐田召回事件的原因，外界基本上已經達成了一致看法，用豐田社長豐田章男自己的話說，那就是之前一直把質量生產和顧客滿意度放在第一的豐田，近年來為了成本控制和規模擴張，忽略了很多東西。于是，在鋼板變薄、成本減少的情況下，汽車的油耗是下降了，但隨之而來的安全性能也下降了。

　　另外一個問題是，為了達到最大化節約成本的目的，包括豐田在內的一些傳統汽車制造企業需要在全球范圍內尋找零部件供應商，這樣原有的零部件供應體系被打亂，本來是技術密集型的產業也就變成了更廉價的勞動密集型。

　　再看中國市場，在豐田召回事件發生后，記者了解到很多國內車企都召開了分析和總結會。豐田經歷的故事好像正是中國車企目前正在發生的事情：片面追求規模和速度，陶醉在各種贊美聲中；只有在栽跟頭后，才發現大和強原來并不完全是一碼事。簡單的道理很多企業高管早就知道，只是沒有這次感觸這么深刻，因為這么強大的豐田都難過這道檻兒，何況是中國企業。

　　那為何國內很少發生類似于豐田的召回事件呢？答案當然不是消費者不關注質量安全，而是國內還缺乏對汽車產品缺陷的監督，尤其是被寄予厚望的汽車召回制度，目前還處于缺失狀態。這也就是為什么豐田的召回在美國爆發，在國外引起軒然大波，而在中國沉寂并滯后的原因。這種現狀導致的結果，自然就是在各種可能發生的召回中，橫向對比之下的不平等待遇了。

　　豐田的生產體系保證了它的高速增長；豐田的零部件采購機制降低了它的成本；豐田的模塊化運作提升了它的效率，但這一切，同時也都潛藏著危機。

　　追求高效的生產方式

　　高速增長過程中可能會過分追求成本和生產效率，從而忽視了技術研發和質量控制。　

　　豐田生產體系(Toyota Production System，TPS)又被習慣性地稱為豐田生產方式，其由豐田汽車公司的副社長大野耐一創建，是豐田公司的一種獨具特色的現代化生產方式。它順應時代的發展和市場的變化，經歷了20多年的探索和完善，逐漸形成和發展為包括經營理念，生產組織，物流和成本控制，質量、庫存和現場管理等在內的，較為完整的生產管理技術與方法體系。

　　追溯其源頭，福特汽車的流水線生產方式是豐田生產方式的基礎，但大野耐一認識到了美國的大批量生產的危機所在，經過改進，他提出了改良方案。豐田生產方式也是流水線作業，但有“三及時”和“自動化”原則。“三及時”是指在流水線上組裝汽車的過程中，能將零件在需要的時間內以準確的數量送到工位，實現零庫存低成本。“自動化”則強調柔性的生產，無論人還是機器，都可以適應更廣泛的車型。

　　豐田生產方式的另一個被廣泛借鑒的特色在于反復問“五個為什么”，這是不斷改善生產的關鍵。只是這一次，提問的不再是豐田自己，而是美國國會和消費者。