中新社廣州七月一日電(記者李鵬)隨著國有銀行股改工作推進，改革焦點逐漸從總行“蔓延”至各省分行，基層分支機構越來越感到改革已“動真格”。

　　記者在中國銀行廣東省分行采訪發現，無論是管理流程整合，還是完善內控體系，該行都以股改為契機，進行了大幅改革，以求“再造”為現代化商業銀行。

　　國有銀行傳統的管理弊端是層級過多，機構臃腫、效率低下，中行廣東分行為此壓縮管理層級，實行扁平化管理。

　　中行廣東省分行原來有“省分行-地市分行-縣級支行-營業網點”四級管理體系，原有支行一百一十多家，按照行政區劃分別由十九家地市分行進行管理，管理跨度大、成本高，由此造成的業務效率低下和風險隱患問題十分嚴重。

　　該行辦公室主任許建華介紹說，為此該行從壓縮管理層級入手，上收了縣級支行的管理權限，實現經營主體與管理主體的分離，初步達成了組織架構的扁平化管理。

　　管理職能和相關權限上收后，縣級支行僅作為業務營銷的前臺部門，由二級分行各業務部門直接對網點進行矩陣式管理。這樣，中行廣東省分行的前臺營銷人員大幅增加，而后臺管理人員大幅減少，優化了人員結構，提高了效率。

　　管理要扁平化，風險更要控制。在中行原有的管理模式中，縣級支行具有業務管理職能和相應的審批權限，掌握財務的獨立核算權，同時由于事后監督分散，信息傳遞緩慢，難以及時發現問題并加以控制，因此造成了一定的業務和道德風險隱患，也帶來了管理水平的低下和案件頻發。

　　為改變這一現狀，中行廣東省分行實行集中事后監督的管理模式，對每筆業務的處理進行嚴格的事后監督，及時發現問題、迅速處理。

　　股改的確讓中國銀行的基層工作人員感到了壓力。近年來，中行廣東省分行已經處理各類違規違紀違法人員上千人，并且分行所有辦事處以上機構，包括各支行、二級分行的領導班子均已全部進行過一次以上的撤換或重新任命。

　　中行廣東省分行還建立了一些列制度約束，如充實稽核人員隊伍，推行基層網點負責人代職制度，建立內控監督員制度，借此完善內控體系，對抗風險和案件。完