戰略單一致使霸主地位被撼

　　對于家樂福在華失去門店數和單店銷售“雙冠”位置，有專家認為，這與家樂福的戰略單一、缺乏靈活性有關。

　　據悉，金融危機后，為了快速搶占區域市場，比家樂福晚到中國的沃爾瑪、TESCO、樂天瑪特等外資零售巨頭，除了在門店拓展上借助并購方式靈活開店外，也增加了購物中心、社區店等其他業態來最大范圍搶占區域零售市場份額。TESCO等零售企業還在中國大量發掘商業地產盈利渠道。而家樂福一直堅持大賣場業態，僅在成都嘗試了“購物中心”業態。

　　“其實家樂福也嘗試通過并購方式開店，在中國和其他市場都有過并購案例，”一位家樂福內部人士介紹，但是通過并購發現，需要磨合的方面太多，其整合時間和效率太漫長，還不如自己開店省事、穩妥。針對其他零售商多元化的發展策略，該人士認為，把資金分散發展其他業務，搞多元化的好壞與否，現在下結論還為時過早。

　　相關專家表示，零售巨頭的任何戰略都與其背后資本有關。家樂福在中國市場長期處于霸主地位，但是在全球市場與沃爾瑪相比，沃爾瑪排名全球第一，家樂福在資金方面不及沃爾瑪。所以在中國市場戰略方面，家樂福強調單店盈利，而沃爾瑪在戰略上更急于開拓市場，可以長時間培育市場。這一戰略的差異也體現在對供應商的態度上。家樂福追求短期壓榨，對供應商一上來就收錢，而沃爾瑪則講究供應鏈的管理。

　　同時，家樂福的供應鏈管理也常常被拿來與老對手沃爾瑪相比。曾有海外媒體報道，為控制成本，沃爾瑪不惜依靠高科技管理手段，以4億美元發射一顆商用衛星，讓全球門店聯網，1小時內就能盤點完所有商品銷量，使得沃爾瑪銷售成本低于同業平均銷售成本的3%左右。并且其自有的一套高效率的物流系統也能通過各種方式壓縮供應鏈成本。而家樂福則較少采用科技手段，在中國市場以供應商自送貨物為主。

　　一位不愿具名的零售業管理人士表示，沃爾瑪通過供應鏈管理，還能長期給供應商施加壓力，在給供應商訂單不斷增加的情況下，可以通過壓價來降低成本，把對供應商的“強勢”隱藏在供應鏈中。

　　在王濤看來，外資零售企業在國外的很多先進科技系統短時間內在國內還沒有生存土壤，家樂福在門店數量和單店銷售上被沃爾瑪和大潤發趕超，最根本的原因還在于管理和零供關系上。(熊海鷗)