高速開店暴露管理“過度靈活”

　　1995年，家樂福進入中國市場，其鮮明的市場策略及相對靈活的管理政策，使其在華門店數大增，以大賣場業態牢牢占領了一線城市和二線經濟發達市場。盡管家樂福擅長打政策擦邊球方式開店橫沖直撞，快速布局布點，甚至有違規開店嫌疑，遭受業內詬病，但也帶來了先進的零售業經驗，激活了中國零售市場，部分本土零售商在與家樂福的競爭和學習中逐漸成長壯大。很多本土零售商毫不避諱地承認，為了學習家樂福，曾經連續在家樂福賣場蹲點。人人樂創始人何金明就曾表示，在與家樂福的競爭中，學會了家樂福的“狼性”文化，學會了強勢促銷等等。

　　與沃爾瑪中央集權制和強調按流程標準管理不同，為了保持各門店的靈活性，家樂福起初采取“充分授權，以店長為核心”的運營模式，把促銷、采購、定價權等下放到各門店。零售業精確營銷專家胡春才分析，家樂福繼承了法國人的浪漫，管理政策相對靈活，門店店長的權力很大，但是當規模足夠大的時候，其內耗及規模不經濟的弊端就表露無遺了。

　　此前曾供職家樂福的上海輔迅管理咨詢有限公司董事長王濤表示，家樂福早期在內部管理上比較混亂，給各店長、科長下放的權力很大，很容易出現漏洞。而記者收集各方資料發現，過度的靈活性也滋生了員工腐敗，曝出多起員工受賄案。如2008年6月，北京家樂福馬連道店精肉科原科長劉連杰對于其2006年6月至2007年7月收受亞太公司及華都肉雞公司好處費21568元的指控就當庭認罪。這些腐敗事件，也給家樂福品牌及公關形象造成了不利影響。

　　業內人士指出，在系統不強大的管理模式下，就需要大量人工去管控，開店速度過猛，管理就跟不上來。而沃爾瑪由于有一條嚴格的系統管理流程，不管開多少家門店，都不會存在管理短缺問題。

　　據一位接近家樂福的人士透露，目前家樂福已在逐步收回采購等權力，加強一定的總部集權，但是，由于很多績效等機制沒有跟上改革步伐，店長薪水沒有很強的競爭力，造成各門店斗志不如從前，店長流失率較高。