二十年，從白手起家到285億的銷售額，42歲才開始創業的宗慶后就這么成了中國飲料行業的王者。

　　盡管宗慶后一直強調國內還足夠他做很多年，不過談吐間睥睨國際同行的神情若隱若現：“比起歐美飲料企業，我們已經沒什么差距，未來將是中、日、韓這幾個國家的天下。”

　　但作為一個年逾六十仍親征一線的老總，宗慶后上到多個決策、下到一個零售終端的市場調研，事必躬親的辛苦也是盡人皆知。

　　感悟：打造接班團隊是一場“持久戰”

　　“我也想早點退休，苦了一輩子，也應該休息休息，享受人生啊。”宗慶后自言愛好很多，退休了可以多讀點書、自己炒點菜，然而目前看來，這將是一個長遠的夢想，“為什么我現在還不敢退休呢？我希望我在世的時候娃哈哈還能不斷朝前走。”

　　“達娃之爭”爆發之后，宗慶后曾這樣對記者表示：“幸虧是現在爆發了，再晚幾年恐怕我還沒能力應付了。”所以“達娃之爭”爆發之后，他非但從未顯露出任何疲態，還對外高調宣稱自己可以做到九十歲。

　　實際上，年過六十的宗慶后之所以遲遲不敢退休，并非戀權或其他，而是壓力太大，不敢放手給下面的人去做。

　　“現在還在不斷擴張的時候，我沒辦法退。”宗慶后笑言。他考慮接班人的問題已經很多年了，雖然目前娃哈哈集團的管理團隊已經能勝任娃哈哈現有產業的管理工作，但是要想既保持穩定又要高速擴張，還是很難，所以他必須繼續帶隊。

　　為了自己下面的人“都成長起來”，宗慶后一直在努力地培養，“現在我真的是全心全意在帶他們，手把手地教他們，這個團隊有幾十個人。”說這句話時，宗慶后拔高了聲調，并且眼神也盯向斜對面一名高管，頗不平靜。

　　不過，宗慶后同時強調，自己很多決定都是憑著感覺和悟性，尤其是對市場的把握，“中國的市場跟國外還不一樣，變化太快了，我本人是憑感覺和個人的悟性，這個也沒什么理論可以套。”

　　而在他看來，“對企業管理比較死板，很簡單。”娃哈哈繼承人最難的工作就是對市場的管理，所以培養接班人的工作注定是一場“持久戰”。

　　標準：接班人一定要有三項素質

　　“盡管對于接班人的挑選已經有了基本的標準，不過我始終認為，娃哈哈如此巨大的攤子，一個人很難管理得了，必須要一個團隊才能挑起重任。”

　　宗慶后笑言，接班人應該具備三項基礎素質：首先要對行業里面的事情內行，別人騙不了你；第二個要勤奮，要有事業心；第三個要有領導能力，下面的人要服你，而且要能調動他們的積極性。

　　“不熟悉業務的話，人家騙你你也不懂。”宗慶后強調，在三個標準中，懂行是最基礎的，“我以前兼并那個罐頭廠的廠長就是典型的不懂業務，人家跟他說這里需要多少多少，生產出來之后，人家不要了，要的話只肯給什么價錢，結果等到在倉庫放上半年，他急了，只好低價賣了。”

　　盡管對于接班人的挑選已經有了基本的標準，不過宗慶后始終認為，娃哈哈如此巨大的攤子，一個人很難管理得了，必須要一個團隊才能挑起重任，這就是很久以來他著意培養這個團隊的原因。

　　與外界認為的不同，宗慶后表示，一年多來，自己的精力并未過多被爭端分散，除了“要對付他們”所以花時間學習法律，其余的時候仍在按照自己的規劃進行，“一年投幾十條生產線。”而出現這種狀況的原因就是已經有“一大幫人成長起來了”，“這次與達能的斗爭里，你就可以看到一個團隊在運作。”

　　“娃哈哈能做到這么大的規模且仍在高速擴張，也證明已經一大幫人成長起來了。”所以時至今日，比起娃哈哈的未來，或許宗慶后更擔心的是自己的女兒。

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