重組的復雜命題：

　　有智慧、有技術還要懂文化

　　《中國經營報》：但是同時，市場上也有一種擔心，車企整合會不會出現大而不強，大而不精的現象?比如上南結合，在自主品牌方面至今還很難發揮聯動效應，你如何來實現品牌的融合問題?

　　尹家緒：企業重組是一個非常復雜的問題，汽車文化和企業理念通常起到一個神經調節的作用。一個人四肢再強壯，走路半邊癱也沒什么用。不能簡單說大就等于實現了企業的長壽與強大，如何調配資源，如何整合資源，如何戰略布局，如何統一管理和文化理念，都是非常重要的。這里面既要有智慧，也要有技術，還要有一種人與人之間的感情，這特別要懂得中國文化的運用。

　　當一家企業被兼并時，總覺得心里有一些壓力，覺得我是被吃掉了。兼并的企業如何從文化上，技術上，感情上進行融合而不是整合很重要。可以這樣理解，整合是要下刀的，融合是把大家攪拌在一起，其實融合比整合更重要。

　　國外企業整合講究的是術，它的程序規定了這樣就這樣。中國更講究道，認準一個理想、認識、方向，然后被動的執行。整合以后是否就大或者強，這些不能簡單理解。有時候通過做大做強，企業更有一種平臺優勢，因為資源多，能夠調配得就多。但是有時候覺得大了以后資源調配起來很費勁，很花時間，不經濟，這樣就成了無謂的浪費。

　　關于企業整合，能不能按照最初的想法來實現做大做強，取決于你能不能把資源有利整合在一起，整合在一起后能不能適應市場的需求。

　　《中國經營報》：法國雷諾集團和日本日產公司于1999年建立戰略聯盟，并成為汽車制造商跨國合作的典范。類似于雷諾和日產的整合，你覺得對中國車企有什么啟示?

　　尹家緒：這件事，在當年日本產業界引起了非常大的轟動。戈恩的強勢管理給日本傳統管理文化帶來一個很大的沖擊。我認為，這個案例中有值得借鑒的東西，整合雙方必須按照統一的企業文化來辦事，一種制度，一種流程，這是必須的。

　　當然，一個企業的成功有它的階段性和地域性。如果把雷諾整合日產的方式完全照搬到中國來不一定是好事，我一直強調中國文化和日本文化、歐洲文化不太一樣。在我們中國做汽車企業，如何把程序化做得更好，如何把制度更完善，這才是必須的。