美國(guó)化失敗是豐田終結(jié)主因

　　在“獨(dú)裁和半君主制”的日本，隱藏和否認(rèn)依然是推卸責(zé)任的最有效方法。日本政府管理機(jī)構(gòu)對(duì)汽車行業(yè)采取放任態(tài)度，主管公路安全的政府部門只有16名雇員，其中15人是兼職。但這不是豐田被終結(jié)的主要原因，公司的美國(guó)化才是罪魁禍?zhǔn)住?/p>

　　全球咨詢公司環(huán)球透視的分析家克里斯多弗-施蒂默爾曾經(jīng)說過，豐田善于改變自己，以適應(yīng)業(yè)務(wù)所在國(guó)的情況。實(shí)際上，豐田已經(jīng)變成了美國(guó)公司。豐田曾以重視質(zhì)量聞名，后來卻學(xué)美國(guó)更加關(guān)注數(shù)量。2000年到2008年，豐田產(chǎn)量增長(zhǎng)了78%，年產(chǎn)量達(dá)920萬輛。8年中，全世界的汽車產(chǎn)量增加了1200萬輛，豐田幾乎增產(chǎn)了其中一半。

　　豐田似乎不再想成為市場(chǎng)中最好的，而是要成為最廉價(jià)的，就如福特和通用曾經(jīng)拼命提高產(chǎn)量那樣。豐田最后終于變成了巨人，但在這一過程中卻失去了其偉大，日本和美國(guó)的經(jīng)營(yíng)文化越來越相似。在美日汽車大戰(zhàn)中，質(zhì)量不再是決定性因素，雙方都開始低質(zhì)量、高產(chǎn)量的經(jīng)營(yíng)模式。

　　在仿效美國(guó)的經(jīng)營(yíng)模式后，豐田拋棄了一貫的質(zhì)量至上文化。2005年，豐田就已經(jīng)因?yàn)楦鞣N原因召回了200萬輛汽車。從那時(shí)開始，豐田的聲譽(yù)就已經(jīng)開始受損，他已經(jīng)忘記了其賴以成功的質(zhì)量秘訣，其品牌形象也不再與現(xiàn)實(shí)符合。

　　美國(guó)汽車制造商的低成本策略，讓豐田承受的壓力日益增加。經(jīng)銷商折扣增長(zhǎng)，而利潤(rùn)率卻在下降。今天，豐田在美國(guó)出售每輛汽車的提成已經(jīng)高達(dá)4000美元。這個(gè)曾經(jīng)以質(zhì)量至上為口號(hào)的公司，已經(jīng)與它的美國(guó)對(duì)手通用和福特變得越來越像。

　　現(xiàn)在，豐田在底特律的對(duì)手終于看到一個(gè)再次改善他們前途的機(jī)會(huì)，他們迅速聯(lián)合起來向焦慮的豐田用戶發(fā)起進(jìn)攻。通用汽車零售活動(dòng)總經(jīng)理史蒂夫-希爾呼吁所有通用經(jīng)銷商趕快行動(dòng)起來，盡可能多吸引豐田用戶，甚至不惜為購(gòu)買通用汽車的前豐田用戶提供無息貸款。從中可見，失敗者顯然想再次成為勝利者。(李雪)