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　　公關團隊未能挽救豐田形象

　　最有效的危機公關時機應當是在危機失控之前的“萌芽”階段。

　　公關事務的副總裁米歇爾斯2月初證實，豐田已經與格洛弗-帕克集團及奎恩-吉萊斯皮聯合公司簽約，委托這兩家公司代理與政府相關的公關業務。奎恩-吉萊斯皮聯合公司的兩名創始人曾分別擔任前總統克林頓的白宮顧問和小布什的顧問。格洛弗-帕克集團也是群星閃耀，成員中有克林頓擔任總統時的白宮發言人、戈爾的高級顧問、國務卿希拉里的總統競選媒體負責人等。

　　豐田一度有5家公關公司專門處理危機公關。

　　然而，陣容龐大的公關團隊卻并未成功挽救豐田的形象。問題在于，豐田所有的公關運作，唯獨缺了“及時”這一條。　其他的汽車廠也有召回，為何監管者、消費者和媒體對豐田的怨氣這么大？原因在于不管豐田做什么，也不管它做得有多好，總有一種被豐田蒙蔽的感覺。公眾認為，豐田的和解姿態，是在壓力下不得已而為之。

　　美國雷鳥管理學院講授危機管理的皮爾森教授(Christine Pearson)在接受《第一財經日報》記者采訪時表示，最有效的危機公關時機應當是在危機失控之前的“萌芽”階段。這需要公司文化中包含三個要素：對危機時刻保持警惕、公司上下及對外溝通順暢、愿意直面現實。

　　對照這三條，豐田的失誤顯而易見。豐田公司是一家對質量近乎苛求的公司，這意味著任何產品達不到完美對公司來說都是恥辱。因此質量問題一旦發生，豐田首先想到的不是直面現實，而是推諉否認。

　　同樣是日本公司，同樣是業內翹楚，同樣深陷因質量問題而引發的召回丑聞，公司主席同樣在美國國會聽證會上被議員們責問，普利司通與豐田有許多共同點。

　　召回事件兩年后，普利司通就再次盈利。當消費者開始淡忘兩年前的事故以后，普利司通之前失去的市場也逐漸恢復。豐田當然想復制普利司通的故事。不過有一點豐田可能沒注意，普利司通輪胎換過之后，安全隱患即可消除。而豐田的電子油門究竟有沒有問題，至今也沒有一個明確說法。只要這個定時炸彈還在，只要豐田還保留原先的公司文化，那么誰也不能保證不會再發生更大的召回。

　　豐田是一家垂直式集權的公司，任何有關質量問題的重大決定，包括召回，都必須出自東京總部。在這次召回事件的重災區美國，低級別員工即使發現問題，傳達到總部也頗為不易。不到問題滾雪球似的失控，管理層不會出面，而這時解決問題的最佳時期已經錯過。