比亞迪模式另類的大而全

　　關(guān)鍵詞： 垂直整合 大而全

　　站在比亞迪深圳工廠并不怎么現(xiàn)代化的汽車生產(chǎn)線旁，王珂(化名)摘下了手套，用嘴吹了吹自己的手。他是比亞迪汽車總裝車間一名普通的裝配工，負(fù)責(zé)把噴好漆的保險(xiǎn)杠裝在車身上。

　　“我們的保險(xiǎn)杠做好后直接運(yùn)到組裝車間，裝上車的時(shí)候還熱著，而一般企業(yè)僅保險(xiǎn)杠的包裝費(fèi)和運(yùn)輸費(fèi)就非常可觀。”比亞迪總裁王傳福給王珂的這一動(dòng)作做了注釋。

　　這當(dāng)然有些夸張，但王傳福繼續(xù)說“這個(gè)差價(jià)就是利潤，就是競(jìng)爭力”卻是事實(shí)。他在一次內(nèi)部講話中稱，比亞迪汽車產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)與國際通常的做法完全不同，甚至說是一種碰撞。國際汽車產(chǎn)業(yè)講究專業(yè)分工，講究小而精，比亞迪講究垂直整合，講究大而全。

　　同絕大多數(shù)汽車制造商不同，比亞迪自己制造汽車的幾乎全部配件——不僅是車身、發(fā)動(dòng)機(jī)，還有空調(diào)、燈具、安全帶、安全氣囊以及倒車?yán)走_(dá)。“我們?cè)觳ＡШ洼喬ブ�外的汽車所有東西。”比亞迪內(nèi)部人士半開玩笑地說。不僅零部件如此，就連生產(chǎn)線上的生產(chǎn)設(shè)備甚至也是比亞迪自己制造。“比如汽車車間最龐大的設(shè)備——整車懸掛系統(tǒng)，就是比亞迪自己制造的。”目前，比亞迪汽車部門專門負(fù)責(zé)制造工廠的隊(duì)伍達(dá)上千人。

　　但這樣的垂直整合卻是被逼出來的。2003年底的一天，是比亞迪內(nèi)部代號(hào)為316的“新車”亮相的日子，面對(duì)來自全國的比亞迪經(jīng)銷商，王傳福惴惴不安。畢竟，這是比亞迪進(jìn)軍汽車業(yè)后的第一款新車。但結(jié)果卻令王傳福大失所望，費(fèi)勁辛苦招募來的經(jīng)銷商并沒有給初涉汽車產(chǎn)業(yè)的比亞迪留絲毫情面。造型難看、成本太高、性能太差，會(huì)剛開完，人幾乎走了一半。

　　“316”敗走上海事件，王傳福發(fā)現(xiàn)，很多汽車零部件供應(yīng)商都不重視自己，給他的價(jià)位也都是天價(jià)。不僅如此，有些部件買回來后，甚至都不能很好地配成整車。于是王傳福決定自給自足，用他自己的話說，叫垂直整合。

　　“‘316’只是比亞迪在汽車領(lǐng)域進(jìn)行垂直整合的引子，更關(guān)鍵的是王傳福已經(jīng)在電池領(lǐng)域嘗到了垂直整合的甜頭。”有業(yè)內(nèi)人士分析說，技術(shù)出身的王傳福沒有國內(nèi)企業(yè)常見的“技術(shù)恐懼癥”，在打通了電池生產(chǎn)自上而下的所有環(huán)節(jié)后，比亞迪就可以在內(nèi)部對(duì)各種零部件的成本進(jìn)行調(diào)整，把利潤控制在自己手中。

　　“垂直整合的經(jīng)濟(jì)學(xué)解釋就是資源的最優(yōu)配置，發(fā)揮資源的最大值。比亞迪垂直整合的程度不是一個(gè)固定值，而是一個(gè)多元的函數(shù)。函數(shù)中的技術(shù)、資本、勞動(dòng)力、原材料價(jià)格等因子的變化，都直接影響比亞迪垂直整合的程度。”北京大學(xué)光華管理學(xué)院副院長武常歧表示，比亞迪垂直整合戰(zhàn)略更大限度地利用了資源，節(jié)省了成本，造就了比亞迪產(chǎn)品性價(jià)比優(yōu)勢(shì)，有利于提高比亞迪產(chǎn)品的競(jìng)爭力。

　　然而，比亞迪的這一大而全的垂直整合模式也面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。在經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域，垂直整合需要一系列充要條件，即產(chǎn)業(yè)環(huán)境不成熟，勞動(dòng)力成本較低。但在時(shí)下的中國，汽車產(chǎn)業(yè)已絕非五十年前剛剛起步時(shí)的“一窮二白”，蜂擁而至的跨國車企在中國市場(chǎng)瘋狂獲取利潤的同時(shí)，也給國內(nèi)汽車工業(yè)創(chuàng)造了成熟的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，被喻為“鑫三角”的珠三角便聚集了大量的汽車零部件配套企業(yè)；與此同時(shí)，國內(nèi)勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)也逐漸弱化。

　　當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生如此大的改變時(shí)，比亞迪賴以生存、發(fā)展的垂直整合模式還能堅(jiān)持多久？

　　記者觀察VIEW

　　適合的即是最好的

　　對(duì)于如何有效管理供應(yīng)商，英國學(xué)者理查德·本拉明在分析上世紀(jì)汽車業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上，提出了傳統(tǒng)模式、緊張模式和合作伙伴模式，前兩種模式主要源于管理大師邁克爾·波特的企業(yè)競(jìng)爭戰(zhàn)略觀點(diǎn)。波特認(rèn)為，這兩種管理模式的優(yōu)點(diǎn)使企業(yè)具有較高的討價(jià)還價(jià)的能力，能夠獲得價(jià)格優(yōu)勢(shì)，但這兩種模式也使得供應(yīng)商的管理費(fèi)用或交易成本很高。

　　邁克爾·波特沒有指明“合作伙伴”這一模式在管理上的優(yōu)劣，但這恰恰是當(dāng)前日系車企所施行的供應(yīng)商管理體系。在IBM大中華區(qū)全球企業(yè)咨詢服務(wù)部高級(jí)咨詢經(jīng)理陳亦愷看來，日系的“合作伙伴模式”，整車廠與供應(yīng)商同步研發(fā)，能保證各自利潤最大化，技術(shù)保密性好，供應(yīng)商忠誠度滿意度高，減少過程中的浪費(fèi)更為透明。但是在危機(jī)時(shí)期，一損俱損的后果是需要思考的。

　　事實(shí)上，無論歐系的傳統(tǒng)模式(指同一個(gè)零件有2～3家供貨商競(jìng)爭供貨)，還是美系的緊張模式(指同一零部件大多只選擇一家供應(yīng)商)，乃至日韓系的合作伙伴模式，其形成都有各自背后深刻的文化背景。歐系傳統(tǒng)模式反映了歐洲自由競(jìng)爭的文化內(nèi)涵；美系的緊張模式則是典型的法律約束契約式為游戲規(guī)則的供求關(guān)系。當(dāng)然，“全球化”也與其在世界經(jīng)濟(jì)中的地位相吻合；而日系的合作伙伴模式則帶有鮮明的“排他性”民族特性。即便在遭遇金融危機(jī)重創(chuàng)之后，這些不同模式的零部件供應(yīng)體系也不會(huì)在朝夕間發(fā)生根本的轉(zhuǎn)變——畢竟，它們都各自扎根于不同的文化背景。

　　至于另類的比亞迪，北京大學(xué)光華管理學(xué)院副院長武常歧說：“跨國公司學(xué)不了比亞迪模式。”經(jīng)過多年的發(fā)展，跨國公司已經(jīng)形成了一整套完整的產(chǎn)業(yè)鏈體系。“一旦形成固有的體系，任何企業(yè)都會(huì)順著這樣的體系運(yùn)轉(zhuǎn)下去，但是如果想要改變這樣的體系，會(huì)難上加難。”

　　現(xiàn)在唯一可以確定的是：不同的模式之間正在融合，這也印證了那句俗語——“沒有最好的，只有最適合的”——同時(shí)，這種適合也是一種多元化的適合。