銀聯銀行兩條心？

　　實際上，除了資金之外，銀聯的另一個隱痛是，一直不能將自己的利益與國內銀行利益進行有效捆綁。

　　典型的例子是POS機問題。這幾年經過銀聯的努力，銀聯直聯的POS機占到了全國約60萬臺POS機的60%。目前POS機刷卡1%的手續費中，發卡行、收單方和銀聯是按照8∶1∶1的比例分成的，銀聯自建的POS收單方一成的手續費就給銀聯。

　　銀聯自建POS主要目的不是為了增加手續費，而是希望加強對POS終端的控制力。一旦未來國家放開VISA和萬事達自建銀行卡轉接網絡，那么在銀聯自己控制的POS上，就可以拒絕兩大卡組織的卡刷卡，或者通過提高刷卡手續費，在競爭中取得較為有利的地位。但是銀行對此很反感，認為銀聯在搶他們的飯碗。

　　“信用卡現在處于發展早期階段，就是在砸錢，除了發行量超過600萬的招行號稱盈利之外，其他銀行都是賠錢的。所以銀行很希望能有其他合作方承擔早期鋪建網絡、終端和培訓等方面的投入，但是銀聯做不到，相反，VISA和萬事達在大量補貼，所以銀行自然愿意與有意投入的一方合作�！币晃徽行醒芯咳藛T分析。

　　銀聯給主管部門取消雙幣種卡的建議，更是惹來了發卡銀行的非議。一些人士提出，銀聯要走出這種困境，可能需要轉變思路，雖然眼下并沒有足夠的資金實力來和銀行形成同盟，但是可以考慮某種形式的未來收益期權，與國內各發卡行形成利益同盟。

　　股東胳膊肘為何向外拐

　　銀聯沒法與各銀行形成緊密的利益共同體，這看上去像是一個悖論。

　　銀聯全稱中國銀聯股份有限公司，完全以國內金融機構為股東，85家首期發起股東中，有4大國有商業銀行，10家股份制銀行，45家城市商業銀行以及12家農村信用社。身為股東的各國內銀行居然要“胳膊肘向外拐”不能不令人奇怪。

　　原因說來并不復雜，首先是85家股東股權高度分散�！般y聯最大的股東四大行的股權比例大概只有4%左右，股東單位非常多，所以哪家對于董事會都沒有絕對的影響力。”一位熟知內情的人士對記者說。

　　另外是，各銀行從銀聯發展中獲得的紅利也十分有限。

　　最后是，銀聯人事任免等主要事務基本上由人民銀行說了算，因此長期以來銀聯更像是一個政府機構，銀聯形成了某種“眼睛向上”的文化。

　　一位銀聯內部人士對記者抱怨說，這種文化效率低下。在銀聯內部廣為流傳的一個事例是，一回銀聯開通馬來西亞刷卡，銀聯有關部門寫了一個新聞稿，但是由于要層層簽報，先是部門內簽報，再是部門之間進行會簽，再簽報領導，最后簽出來了，但是早過了新聞時效。

　　這種運作機制，對銀聯的另外一個重大影響，就是對于公共關系的忽視。諸如銀聯系統癱瘓、跨行查詢等相對銀聯的重大品牌危機，銀聯都未能及時主動反應，這也直接導致面臨VISA和萬事達強大競爭情況下，還面臨國內公眾輿論的強大“壟斷”壓力。

　　針對這些情況，銀聯告訴記者，已經采取了兩方面的措施：一是成立了品牌營銷部，專門開展品牌建設；再是成立服務奧運辦公室，提升北京的銀行卡受理環境。但是，這兩個改革措施，顯然離銀聯自身的體制問題還相去尚遠。

　　“從中國民族銀行卡產業發展的階段來說，央行現在保持銀聯對國內銀行卡轉接的壟斷是對的。從彌補成本角度，銀聯合理收費也是不錯的，但一定要建立一個合適的利益機制把自己和銀行捆綁起來，也與公眾建立一個很好的利益共享和溝通渠道。”復旦大學金融研究院楊青副教授說。

　　(稿件來源：南方周末，作者：韋黎兵)

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