一位前鴻海主管就說，郭臺銘一直很積極尋找人才，但是，“你讓他看三個月，如果不行的話，他就開始兇了。”
雖是被重金禮聘，還要禁得起頭3個月的考驗(yàn)，郭臺銘對于人才通常只有3個月的觀察期與忍耐期。“有時候前金領(lǐng)到，后謝卻領(lǐng)不到，”郭臺銘的嚴(yán)厲常是臺北科技圈茶余飯后的話題。
“做得愈好，Terry就愈霸！”一位形容自己受不了郭臺銘“獨(dú)裁為公”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格而離開的前鴻海高階主管說。
他接著表示，郭臺銘心太急了，“什么事情前一分鐘知道有問題，第二分鐘就想知道答案，”他說。他以前講常跟郭臺銘開玩笑，“太急了，會把自己頭發(fā)都急白了，”結(jié)果，郭臺銘果然現(xiàn)在白頭發(fā)不少。
完美的系統(tǒng)流程傳承
鴻海帝國江山雖然是許多“流水將軍”打造，但卻從不怕人才流動，因?yàn)樗麄兒茉缇徒⒁惶淄晟频慕?jīng)驗(yàn)傳承制度。
一位前鴻海高階干部透露，早在1993年時，郭臺銘就要求公司內(nèi)創(chuàng)業(yè)干部投入龐大精力，創(chuàng)建系統(tǒng)。
這位前鴻海高階主管以中藥店經(jīng)常看到的銅人像為例，“就是筋脈血絡(luò)都連在一起，沒有斷掉的。”他回憶，就像自主神經(jīng)一樣，該怎么去控制？甚至碰問題自動反應(yīng)等。“這些系統(tǒng)是花了主管二、三年的時間，各帶一組團(tuán)隊(duì)，每天下班以后在那邊寫啊、弄啊，建立起來的。”
當(dāng)時，在沒有所謂的企業(yè)e化時代，鴻海就靠人力手寫建立生管、品管、工管、經(jīng)管四大系統(tǒng)的繁復(fù)窗體及SOP(標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序)。“當(dāng)這些系統(tǒng)串連在一起，系統(tǒng)通了以后，大家就照著系統(tǒng)上去做事，”這位前鴻海老干部形容，“絕不會老師傅帶小師傅，我講一套，后面又講一套不一樣的。”
以生管系統(tǒng)為例，從客戶端開始寫起，這位前鴻海老干部解釋，包括報價、市場情報搜集、產(chǎn)業(yè)情報搜集、采購情報搜集等系統(tǒng)，然后進(jìn)入到組織內(nèi)部，從投案開發(fā)，一直到出貨。重點(diǎn)是四大系統(tǒng)必須連成一氣。
而郭臺銘經(jīng)常掛在嘴邊的“選擇客戶”觀念，就是從當(dāng)時開始。在什么產(chǎn)業(yè)選擇什么客戶？它是前幾大的？然后遵循“二八原則”，80%的業(yè)績來自20%的客戶，要把幾個人員放在一個客戶上，絕不浪費(fèi)人力。
郭臺銘當(dāng)時就強(qiáng)調(diào)，不管現(xiàn)在是不是鴻海的客戶，“如果你不把它當(dāng)客戶，它就永遠(yuǎn)不會是你的客戶。”所以，不管鴻海當(dāng)時有沒有訂單，只要是夠大的客戶，鴻海就會把sales丟在那里。
盡管郭臺銘的“獨(dú)裁為公”式管理，會讓鴻海有高層主管流動，但也因?yàn)楣_銘的鐵腕和遠(yuǎn)見，走在同業(yè)之先建立繁復(fù)的企業(yè)營運(yùn)流程系統(tǒng)，讓鴻海帝國很早就奠定鞏固基礎(chǔ)。
“反正每一個事業(yè)群都可以找很好的人來帶，不行就換，”這位前鴻海高階主管說，鴻海也因此都不會有陣前換將的疑慮與陣痛。
強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)，造就完美執(zhí)行力，但在以力服人、以利誘人外，郭臺銘本身也有優(yōu)秀能力，尤其是他“forward pricing”(事先定價)的能力，讓同業(yè)又愛又恨。所謂“forward pricing”，方國健解釋，“郭臺銘總是有把握明年的成本一定是低于現(xiàn)在很多，所以他是預(yù)估明年的成本，用明年的成本來報價。”
方國健觀察，這是鴻海能打敗包括偉創(chuàng)力、Seminor-SCI等國際EMS大廠重要關(guān)鍵之一。
總愛自比晉商，常與晉商精神相呼應(yīng)的郭臺銘，走進(jìn)電影圈后，在眾多美麗女明星間流連的他，晉商“藏而不露”的傳統(tǒng)也難保。顯山露水下，可以肯定的是，郭臺銘恐怕再難用晉商精神闖蕩影劇界了。顯然郭臺銘走入電影事業(yè)是只能套用山西電視臺白銀谷連續(xù)劇中的一句話：“自古華山一條路， 只能繼續(xù)往前走。”
來源：摘自臺灣《天下》雜志（內(nèi)容有刪節(jié)） 作者：莊素玉、熊毅晰
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