雖然時間的腳步已經邁入2009年6月，但是中國食品飲料巨子娃哈哈集團和歐洲著名的達能集團持續兩年之久的訴訟戰還在持續。瑞典斯德哥爾摩商會國際仲裁院(SCC)至今尚未最后落槌，而各方的關注自然也將繼續。

　　達娃之爭是我國對外開放以來最大的“跨國商業糾紛”之一，對中國企業來說，這也是一次學習運用法律捍衛自己的合法權益的標志性案例。

　　雖然這場被稱作“達娃之爭”的訴訟大戰，在境內和歐美一些國家和地區的法庭已有數度交鋒，但斯德哥爾摩商會國際仲裁院(SCC)這個世界知名的權威商事仲裁機構的判決將會為這場糾紛劃上句號。

　　破裂的“跨國婚姻”

　　達能與娃哈哈“結緣”于1996年。金加投資有限公司(由達能亞洲與香港百富勤在新加坡成立，達能為控股股東)與杭州娃哈哈集團有限公司、浙江娃哈哈實業股份有限公司三方共同出資，共同組建五家合資公司，持股比例分別為51%、39%和10%。從法律結構上來講，娃哈哈與達能的合作僅僅是雙方以資金、固定資產和無形資產的方式合資設立了幾家中外合資企業，娃哈哈依然保留著法律上的獨立性，與達能是對等、平行的關系。

　　娃哈哈集團是中國改革開放30年中成長壯大的知名民營企業，由它的創始人，也是現今的董事長兼CEO宗慶后一手創立，引入國際資本和技術，旨在打造中國飲料業優秀的民族品牌。達娃“聯姻”，達能處于控股地位，娃哈哈負責企業經營管理，并由“經營奇才”宗慶后掌舵，每年實現了高額利潤。娃哈哈集團旗下未劃入合資范圍的其他企業為合資公司代加工，使用娃哈哈品牌。

　　但引發這場“跨國婚姻”裂縫的正是合資“身份”關系和商標歸屬權。

　　2006年底，達能以“只有把非合資公司都納入達能旗下，娃哈哈‘私自’設立的非合資公司才沒有違反同業競爭”為理由，要求娃哈哈以40億元售出非合資公司51%的股權。而當時這些非合資企業資產已達56億元人民幣，年利潤10.4億元。娃哈哈拒絕了達能的這個要求。

　　由于達娃雙方互不讓步，爭議不斷升級，直至爆發一場引人注目的“口水激戰”，最終演變了全球范圍的法律“訴訟大戰”。

　　達能于2007年5月向斯德哥爾摩商會仲裁院提出多項仲裁申請，起訴娃哈哈集團從事同業競爭、欺詐達能等行為，要求停止侵權，并賠償合資期限未滿的39年期間的利潤損失等等。依照當初簽訂的合資合同約定，斯德哥爾摩商會國際仲裁院(SCC)是雙方發生合同爭端時進行仲裁的機構。這種安排，固然是遵循國際慣例、避免東道國的單邊保護主義傷害投資者利益，但對娃哈哈一方顯然不利。一是對不善于國際性訴訟的中國企業造成強大的心理壓力，二是對非英文母語國家的企業制造了一定的訴訟難度。

　　與中國的其他企業一樣，娃哈哈集團并不深諳國際訴訟之道，但還是選擇了堅持走法律途徑。可喜的是，隨著法律的不斷完善以及全世界人民對公平和正義的價值追求，整個國際司法環境在明顯進步。西方的法律天平在對待發達國家、發展中國家的企業時更加公正、公平，遵從的是事實證據。

　　如何解讀禁止同業競爭

　　在歐洲商界坐擁佼佼者地位的達能之所以選擇訴諸法律，看似有它勝券在握的理由，即娃哈哈設立非合資公司的行為是一種與合資公司同業競爭的違約行為。而在2006年娃哈哈“非合資公司”已發展到了20余家。達能堅持認為這些公司“構成同業競爭，損害了達能的商業機會”。

　　對于達能的同業競爭指控，娃哈哈方面指出，由于其投資合資公司的四家投資公司，本身都沒有生產經營業務，因此也就不可能從事與合資公司競爭的業務，不存在同業競爭問題，至于達能所指控的“非合資公司”，娃哈哈更是強調：“娃哈哈這些與達能非合資公司是為達能合資公司代加工而設立的，是達能倡議并完全知曉和認可的”。

　　達娃“聯姻”當初，娃哈哈集團旗下有10家子公司，達能只選了其中4家合資，而把不被看好的6家公司劃在合資公司之外，并以合資公司的名義與這6家公司簽訂了代加工協議。這樣，合資伊始，其實已形成合資、非合資公司并存的客觀局面。

　　有關資料顯示，上世紀90年代后期正是中國飲料行業發展迅速的階段，為了獲得更大的市場份額，兼任合資公司娃哈哈董事長的宗慶后希望快速投入新產品、擴張規模。但達能方面并不愿繼續投資，而面對產能缺口，達能要求娃哈哈尋找代加工廠并認可娃哈哈設立非合資公司為合資公司代加工。事實上，雙方糾紛發生之前，包括合資公司與非合資公司在內所有的娃哈哈產品都通過一家合資公司統一對外銷售，所有財務報表、審計報告上都如實披露，并由達能指定的普華永道審計。

　　也有觀點認為，娃哈哈“非合資公司”實際上分攤了合資公司的銷售費用、降低了整體運營成本，達能也可以從中獲得相當大的經濟利益。畢竟，根據達能“為合資公司找代加工廠”的要求而設立的非合資公司，其設立目的和對合資公司最大的支持是彌補合資公司的產能不足。據了解，在經營模式上，兩者的產品都統一使用“娃哈哈”商標，通過合資公司統一的銷售渠道對外銷售，其市場均納入“娃哈哈”品牌份額。非合資公司同時分攤合資公司的銷售費用，降低了合資公司的經營成本，從這個角度來說，合資公司與非合資公司完全是一種“利益共同體”關系。

　　“問題的另一面”似乎更具說服力：達娃合資公司要比那些非合資公司發展得更快，到2006年達到了39家，而且全年滿負荷開工生產。在中方管理下，合資公司每年都超額完成董事會的指標。每個合資項目的年投資回報率都在40%左右。這是足以令同行稱羨的“成績單”了。

　　在1996年雙方的合資合同中，關于同業競爭的約定主要有兩條，對于娃哈哈的約束是“不從事任何與合營公司的業務產生競爭的生產及經營活動”，而達能則承諾“不損害合資公司的利益”。

　　而正是對這兩個條款的不同解讀，成為糾紛最核心的關鍵所在。娃哈哈認為，達能作為合資公司的大股東，自然應當承擔更大的不競爭義務，“不損害合資公司利益”毫無疑問也包括“不與合資公司相競爭”。而達能投資樂百氏等企業，恰恰是與合資公司相競爭，損害了合資公司的利益。但達能方面則堅持認為，作為一家在中國實施多元化投資戰略的企業，達能不可能接受禁止同業競爭條款的約束，它完全有權投資中國的其他飲料企業，但娃哈哈則必須受合同中不競爭條款的限制。

　　盡管雙方在非合資公司是否合法存在、是否與合資公司產生競爭等問題上各執一詞，但不能否認的是，在1996年達能與娃哈哈合資之時，就有6家非合資公司存在這一不爭的事實。