聯想：華人品牌的IT標桿

　　從11人創業到營收過百億美元的集團，從收購IBM PCD的野心和眼界到國際化之路的挫折與痛苦，從偏重國企色彩到如今的民營化趨勢，聯想成長的樂與痛都極為典型的代表了國產品牌崛起的光明與曲折。聯想，一直是華人品牌的IT標桿。

　　本刊記者 劉琦琳

　　8月6日，聯想集團公布的最新一季財報顯示，聯想全球個人電腦銷量同比上升了1.1%，全球市場份額升至并購以來的最高點，達8.6%，而同期全球整體市場銷量下降3.3%；同時，聯想在北美、澳大利亞和新西蘭市場的虧損大幅收窄。聯想集團首席執行官楊元慶表示，雖然全球經濟環境仍然波動， “上季度，我們為適應市場變化所采取的一系列調整舉措，以及在全球范圍內拓展交易型業務模式的行動，開始顯現成效，使得聯想在全球的市場份額上升至并購以來的最高點。”對聯想來說，這代表著其自2009年2月份至今半年時間的調整初見成效。

　　回顧這個國產品牌的成長之路，似乎充滿著太多故事，太多啟示性。

　　創業之路的標桿意義

　　“17年以來，從一間傳達室到現代化的辦公大廈，從11名技術人員到上萬名員工，從初始資金20萬元到年營業額超過百億美元，從坐在外國產品代理的末排座位到成為亞太第一，從名不見經傳到成為國內電腦行業的“龍頭老大”，聯想集團創造了中國企業發展的一個奇跡”，在很多概括聯想創業之路的文章中，經常見到這樣的描述。確實，聯想的創業歷程及其中釋放和傳遞的一種民族品牌崛起的勢頭，是聯想最大的啟示所在。

　　1984年，當柳傳志帶領10名科研人員懷揣20萬人民幣在中科院的傳達室里創辦一個“小公司”的時候，大概不會想到它會發展成如今國際化的聯想集團及其母公司聯想控股。

　　在聯想的創業過程中，創新精神應該是給所有華人品牌的最積極的啟示。“沒有機制創新，一切創新都是散金碎銀”，柳傳志常常興致勃勃地講起他的 “房子理論”：企業管理就像一座房子——運作層面的管理是“屋頂”，流程層面的管理是“圍墻”，而基礎層面的管理則是“地基”。只有把“地基”夯實了，整個房子才有可能建好。“把土夯實了再撒另一把土。”組織結構的創新，曾經就是聯想夯實的地基之一：聯想將PC銷售作為主業最初，各部門之間只強調各自的權力和職責，甚至企劃部不用和市場部商量就能定價。1994年起，聯想將十幾個部門整合成了產供銷一條龍的微機事業部，也就是聯想電腦公司的前身。當時29 歲的楊元慶，當上了這個部門的總經理，果斷地把直銷轉為分銷方式，力挽狂瀾，抵住了外國電腦公司的“大兵壓境”。實際上，聯想的分銷方式，幾乎帶起了中國最早一批分銷商的成長。

　　“貿工技”的發展道路，也是聯想發展過程的重要啟示之一。盡管在當時的聯想內部，也曾出現“貿工技”還是“技工貿”的爭論，甚至現在人們還時常反思這兩種道路的抉擇，而從整體來看，聯想的“貿工技”道路還是符合整個民族品牌崛起的青蔥歲月的：“只有對外開放，以市場為暫時的代價，引進先進技術，才是一國生產力迅速提高的共性之路”。只有先搞“貿”，也就是規模經銷，通過“貿”掌握市場開發、物流運作、資金管理、銷售網絡建設與售后服務等一系列企業管理的基本功，在此基礎上形成規模制造，也就是“工”。“貿”與“工”的充分結合打通了將技術變成金錢的各個環節，推動了技術創新。

　　除了企業發展戰略外，創業時期的聯想文化也是業界至今稱道的標桿。曾經有人說，聯想是一個“沒有天花板的舞臺”。在聯想，由于業績突出一年內提升三次者有之；進入聯想才幾個月，由于能力強而得到重用者也有之。這成為聯想人才輩出的軟性保障，成為企業發展源源不斷的助推力。

　　國際化之路的樂與痛

　　對于聯想這個IT標桿來說，國際化戰略的執行成為企業發展的重要部分。

　　聯想制定了國際化三步走的策略：第一步，發布“Lenovo”新品牌標識，開始“國際化聯想”的步伐；第二步，2004年，聯想集團簽約國際奧委會，聯想集團為2006年都靈冬季奧運會和2008年北京奧運會以及世界200多個國家和地區的奧委會及奧運代表團獨家提供臺式電腦、筆記本、服務器、打印機等計算技術設備以及資金和技術上的支持；第三步，2004年12月8日，聯想宣布以12.5億美金加5億美金IBM微機的外債并購IBM臺式電腦及筆記本電腦業務，這一并購使聯想一躍成為IT業三大巨頭之一。

　　然而，整合IBM PCD的巨大難度，加之整個PC行業微利趨勢及行業瞬息萬變的情況，使得聯想的國際化進程并不是順風順水。在2004年底聯想集團收購IBM PCD，實現了穩定過渡后，2008年卻又遭受了金融危機的沖擊。2009年1月8日，聯想集團宣布了國際化以來最大一次的重組，此后的第一季度在全球削減2500個崗位，將目前獨立運營的大中華及俄羅斯區與亞太區合并，成立亞太和俄羅斯區(APR)；隨后，2009年2月5日聯想集團發布的2008財年年報又顯示，聯想集團全年凈虧2.26億美元。這是聯想成立25年以來最大的一次虧損，也是近10年來聯想的首次全年虧損。

　　2009年上半年，聯想的動作可以視作一種回歸：將重心重新轉移和加強到中國區，在保證ThinkPad高端品牌的同時在新興市場重點推出了IdeaPad系列。半年以來，初見成效。9月8日，在聯想控股的發布會上，作為子公司，陳紹鵬代表聯想集團帶來了好消息：“在經過前面6個月的運作后，聯想集團的調整取得了顯著成果。”陳紹鵬說，第二季度聯想集團在全球的市場份額上升0.4個百分點達到了8.6%，是并購以來的最高點。陳紹鵬同時這樣總結聯想的國際化之路，“過去的四年是新聯想國際化1.0這樣的一個階段，這就是并購穩定業務整合取得初步的協同效應，從今年開始，我們進入了2.0的時代，這就是打造全新的全世界新的競爭力的時代。”

　　走向民營化

　　曾經，人們將聯想與海爾并列為華人品牌的兩個不同領域的優秀代表。而比起海爾，就連海爾集團董事局主席張瑞敏都要羨慕柳傳志的，就是聯想逐漸輕盈化的股權結構。

　　實際上，早在1984年，聯想就向其上級單位——中國科學院爭取到了決策權、人事權和財務權，進而分“幾步走”完成了計劃經濟與市場經濟的對接，通過轉變根本機制實現了這個國有大企業的“軟著陸”。1994年，作為國有民營體制的聯想，創造性地成立了員工持股會，將35%的分紅權分到每個員工身上，并在2000年將其轉化為股權，使員工真正成為企業的主人，這是聯想得以再次騰飛的動力。在聯想歷史上，這次股權變動被稱為“值得樹碑立傳的 35%”。

　　而最近，聯想的母公司——聯想控股，其股權結構又發生新變化。9月8日，聯想控股有限公司常務副總裁朱立南宣布：作為掛牌期產生的唯一一家符合條件的受讓方，中國泛海控股集團成為聯想控股有限公司的第三大股東，交易價格為27.55億元。這樣，聯想控股新的股權結構就成為：中國科學院國有資產經營有限責任公司占36%，仍為聯想控股第一大股東；聯想控股職工持股會占35%；中國泛海占29%。這意味著聯想控股員工持股會加上“外援”民企泛海集團，掌握了對聯想控股的控制權和決策權，聯想控股實際上進入了民營化時代。

　　“我們希望做一個沒有家族的家族企業”——一面是走向股權輕盈化的民營化，一面是聯想企業文化中最可寶貴的責任心文化，聯想正試圖再創新高，去掉“IT”限制，成為華人品牌的標桿。