中新網(wǎng)9月21日電 在中國(guó)企業(yè)以勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)為核心的成本優(yōu)勢(shì)、價(jià)格優(yōu)勢(shì)已不足以支撐企業(yè)未來生存和發(fā)展的瓶頸時(shí)期，技術(shù)尋找型并購成為趕超技術(shù)和時(shí)間差距的最好方式。長(zhǎng)虹并購韓國(guó)第三大等離子制造商Orion公司成為為數(shù)不多的成功案例之一。

　　綜觀長(zhǎng)虹并購Orion，一個(gè)以技術(shù)、管理、文化、人才團(tuán)隊(duì)、資源配置等為基礎(chǔ)，涉及法律、跨國(guó)文化、商業(yè)模式、風(fēng)俗習(xí)慣等環(huán)環(huán)相扣、相輔相成的中國(guó)企業(yè)海外并購思路逐漸清晰。

　　尖端技術(shù)的完美落袋

　　盡管韓國(guó)國(guó)內(nèi)還有一些最后堅(jiān)持的反對(duì)聲音，2007年4月28日，中國(guó)第一條自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的新型等離子生產(chǎn)線開工典禮，還是迎來了包括韓國(guó)外交通商部通商大使樸商銀，韓國(guó)駐成都總領(lǐng)事樸銅先在內(nèi)的中韓官員，成為長(zhǎng)虹有史以來最盛大和高級(jí)別嘉賓參加的一次開工典禮。

　　2004年，平板電視市場(chǎng)占有率從10%猛增至80%，迅猛的顛覆性變化，讓整個(gè)中國(guó)家電商飽受到來自國(guó)外品牌從產(chǎn)品線、市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)鏈的三重垂直打擊，艱難度日。

　　為了實(shí)現(xiàn)核心技術(shù)的突破，長(zhǎng)虹采取合作技術(shù)策略，選擇通過技術(shù)尋找型并購作為趕超技術(shù)和時(shí)間差距的最好方式。

　　全球來看，迅猛增長(zhǎng)的等離子利潤(rùn)率和未來平板電視的巨大空間，使平板電視成為外資品牌稱霸中國(guó)市場(chǎng)的精銳武器，誰都不肯把技術(shù)讓給站在門外的中國(guó)人。而韓國(guó)方面，因?yàn)榻鹑谖�機(jī)后的調(diào)整期延續(xù)，給中國(guó)企業(yè)的并購帶來了進(jìn)入的機(jī)會(huì)。

　　當(dāng)長(zhǎng)虹把目標(biāo)定位于并購韓國(guó)等離子顯示器面的Orion公司，以期獲取其尖端核心技術(shù)和專利，韓媒體、企業(yè)和社會(huì)的反對(duì)聲潮空前強(qiáng)烈。發(fā)出中國(guó)企業(yè)希望借助吞并韓國(guó)企業(yè)來進(jìn)一步縮短兩國(guó)在高科技領(lǐng)域差距的警告。

　　韓國(guó)輿論高唱“反對(duì)并購，避免技術(shù)流失”的最主要原因則是因?yàn)镺rion掌握等離子的尖端技術(shù)以及在韓國(guó)顯示器產(chǎn)業(yè)的核心重要地位。

　　1988年開始研發(fā)PDP技術(shù)的韓國(guó)Orion電器，是全球最早、最具經(jīng)驗(yàn)的PDP顯示器件公司之一，在等離子方面的技術(shù)力量十分雄厚。1993年，開發(fā)出韓國(guó)第一臺(tái)21"彩色等離子電視，到1998年，已實(shí)現(xiàn)42"PDP模組的開發(fā)和量產(chǎn)。其擁有的300余項(xiàng)PDP技術(shù)專利，有12項(xiàng)核心專利所有PDP廠家都在使用。

　　2006年10月30日，長(zhǎng)虹集團(tuán)控股的四川世紀(jì)雙虹投資9990萬美元并購Sterope InvestmentsB.V75%股權(quán)，從而間接持有韓國(guó)第三大等離子制造商OrionPDP75%的股權(quán)。

    長(zhǎng)虹變成了Orion等離子核心技術(shù)和300余項(xiàng)專利的產(chǎn)權(quán)人。

　　破紀(jì)錄的技術(shù)合作

　　由于中韓在顯示面板產(chǎn)業(yè)的梯級(jí)差異，在技術(shù)型并購中，工人及管理層普遍擔(dān)心，長(zhǎng)虹僅僅將其當(dāng)做實(shí)現(xiàn)自身在產(chǎn)業(yè)鏈上升級(jí)的一枚棋子，一旦利用完價(jià)值便會(huì)被拋棄。

　　而一旦對(duì)方形成對(duì)技術(shù)的偏執(zhí)保護(hù)，那么獲取技術(shù)轉(zhuǎn)移的并購初衷將難以實(shí)現(xiàn)。此前幾宗并購案，韓國(guó)企業(yè)大都采取了堅(jiān)持在其本國(guó)內(nèi)研發(fā)生產(chǎn)，只到大陸地區(qū)銷售，而反對(duì)在中國(guó)建立生產(chǎn)線的普遍做法，甚至因談判破裂引發(fā)不可收拾的罷工事件。

　　為避免可能一觸即發(fā)的敏感問題，并購之初，長(zhǎng)虹全面展開通過律師、銀行等提供法律、財(cái)務(wù)服務(wù)，并開始系統(tǒng)地了解韓國(guó)的相關(guān)法律、法規(guī)、風(fēng)俗、文化等。

　　“MP不可能長(zhǎng)期持有Orion這種技術(shù)公司，他們必然要通過轉(zhuǎn)讓獲利”，Orion并購案長(zhǎng)虹法務(wù)人員王大為介紹，經(jīng)歷從法院托管、MP轉(zhuǎn)手幾輪折騰，Orion想真正安定下來的愿望更加迫切。在Orion，有一大批從事等離子技術(shù)研究的核心技術(shù)人員，他們的事業(yè)、追求和心血都傾注于此，沒有誰比他們更想保住這個(gè)技術(shù)，并發(fā)揚(yáng)光大。

　　長(zhǎng)虹迅速從各關(guān)鍵部門抽出核心人員組成技術(shù)、管理、設(shè)備工程建設(shè)等在內(nèi)并購團(tuán)隊(duì)。并與已在等離子技術(shù)上進(jìn)行了8年研究和跟蹤彩虹公司戰(zhàn)略聯(lián)盟，作為談技術(shù)合作的保障。

　　為了進(jìn)一步傳遞誠(chéng)意，2006年，王大為受命與對(duì)方律師在成都閉關(guān)整整一個(gè)月，為10月31日的協(xié)議簽署準(zhǔn)備了一份最為詳盡的并購文書。

　　在500多頁的文書里，涉及了在中國(guó)建立等離子生產(chǎn)線，明確了韓方來中國(guó)援建的人員、時(shí)間，甚至細(xì)化到了哪些人員需要長(zhǎng)期留駐綿陽，哪些人員短期支援，Orion在中國(guó)的生產(chǎn)線方面做哪些工作等等。整整10份法律文書把有關(guān)Orion股權(quán)交割后面臨的雇傭、生產(chǎn)、技術(shù)、企業(yè)發(fā)展等諸多關(guān)鍵問題提前以法律條款的方式明確下來。

　　此后，長(zhǎng)虹完成了技術(shù)轉(zhuǎn)移的平穩(wěn)過渡，來自韓方的技術(shù)人員參與了落戶綿陽的等離子生產(chǎn)線建設(shè)，高峰時(shí)期，超過1000名來自等離子上下游產(chǎn)業(yè)鏈的韓國(guó)人員現(xiàn)場(chǎng)協(xié)助進(jìn)行設(shè)備安裝和工程督導(dǎo)、人員培訓(xùn)等方面的支持。長(zhǎng)虹新型等離子屏項(xiàng)目在人員、技術(shù)和資金的確保下，按計(jì)劃順利的推進(jìn)。

　　用企業(yè)文化贏得強(qiáng)勢(shì)工會(huì)認(rèn)同

　　韓國(guó)一直以擁有“最強(qiáng)勢(shì)的工會(huì)”而著稱，斗爭(zhēng)激烈激進(jìn)。對(duì)于裁員、工資福利問題等與切身利益有關(guān)的問題，經(jīng)常發(fā)動(dòng)工人臨時(shí)罷工或長(zhǎng)期罷工，甚至組建“敢死隊(duì)”進(jìn)行對(duì)抗。

　　而對(duì)旨在獲取技術(shù)的中國(guó)企業(yè)，工會(huì)則將以建立勞資海外經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略委員會(huì)，允許工會(huì)參與董事會(huì)決策過程或保障雇傭和設(shè)備不被轉(zhuǎn)移等諸多方式和要求來保有明確的“主體”意圖。

　　2007年，王大為作為第一個(gè)被派駐到Orion的監(jiān)事，上班的第一天，工會(huì)主席李鎮(zhèn)元便表示要到辦公室來拜訪。強(qiáng)勢(shì)工會(huì)讓王大為有些發(fā)顫，“我剛來，對(duì)一切都還不熟悉，就先不見了吧。”本想暫時(shí)避避，但第一次交鋒仍然在李鎮(zhèn)元堅(jiān)持進(jìn)行禮節(jié)性的拜訪后到來了。“給對(duì)方一個(gè)好印象，并且盡量避免對(duì)立交鋒。”王大為在快速思索談話內(nèi)容時(shí)對(duì)自己反復(fù)告誡。在互相問候寒暄后，王大為主動(dòng)談起了長(zhǎng)虹的“三個(gè)滿意”核心理念。

　　“長(zhǎng)虹一直將員工滿意、客戶滿意、股東滿意這‘三個(gè)滿意’作為企業(yè)宗旨，三者利益統(tǒng)一、互為條件，不可分割。在長(zhǎng)虹的思維里，員工是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，也是企業(yè)價(jià)值鏈的起點(diǎn)。只有員工滿意，才能提供顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。顧客滿意才能帶給企業(yè)市場(chǎng)和利潤(rùn)，企業(yè)獲得效益了，才能給股東回報(bào)”，并詳細(xì)解釋了把員工滿意放在首位的原因、意義。

　　原本擔(dān)心是綿里藏針的交鋒，化為了一次真誠(chéng)而熱烈的交談。末了，李鎮(zhèn)元流露出欣喜之情，反復(fù)的念叨“三個(gè)滿意，這個(gè)好，這個(gè)好啊！”看著李鎮(zhèn)元最后一臉興奮地走出了辦公室，王大為當(dāng)即給自己定下的一個(gè)重要工作項(xiàng)目，就是保持與韓方人員進(jìn)行長(zhǎng)虹企業(yè)文化和理念的溝通，用文化的融合促成雙方友好的交流和合作。

　　后來，李鎮(zhèn)元多次在工會(huì)成員大會(huì)上，專門講到了“三個(gè)滿意”，鼓勵(lì)員工為公司創(chuàng)造更多的利益，以實(shí)現(xiàn)自己獲得更多的利益。每年資方與工會(huì)的關(guān)于工人待遇改善、員工福利提高的例行談判，也都能在平穩(wěn)中達(dá)成共識(shí)。ORION PDP的工會(huì)創(chuàng)造了自分立成立以來連續(xù)七年無爭(zhēng)分、無罷工的記錄。