建龍入吉

　　建龍集團，是作為“財神”通過招商引資迎進吉林省的。

　　吉林省國資委一直把把招商引資作為改制重組的重要手段，而建龍成名的突破口則是2001年重組吉林市明城鋼鐵廠。2001年3月，吉林市政府通過考察河北建龍鋼鐵集團，希望這家民營企業重組瀕臨破產的國有地方企業明城鋼鐵廠。同年4月，建龍進入，以9784.29萬元收購負債3.53億元的明鋼全部資產。兩年后，明鋼實現100萬噸生產能力，銷售收入達10億元。此舉給吉林省領導留下了深刻印象。

　　借助此，建龍集團開始對吉林省其他鋼鐵企業產生了更大興趣。在省政府的認可下，2004年建龍集團與由原吉林省冶金廳基礎上組建的吉林省冶金控股公司達成重組協議，事實上間接期望重組整個吉林鋼鐵業。

　　但沒有想到，與此同時，吉林省國資委“為支持通鋼發展壯大，通鋼集團出資關系已從冶金控股提升為直接監管企業”。作為吉林最大的鋼企，沒有通鋼的冶金控股對建龍而言無異于“雞肋”。于是，建龍2005年上半年終止了與冶金控股的重組，開始直接尋求進入通鋼的機會。

　　張澤成說，在一年完成改制任務的壓力下，吉林省國資委把建龍集團“推薦”給了以前絲毫不了解建龍的通鋼集團。而為了完成年底前的改制任務，通鋼集團高層也不得不盡力滿足建龍的要求。此時，河北德龍鋼鐵突然被告知建龍要進入，非常不滿意，宣布退出。

　　白建國回憶說，于春有曾給他講了一個故事，“聽說建龍要進入，于春有跑到安鳳成辦公室詢問事情真假，董事長激動地大聲說，‘你問我，我哪知道？’”

　　改制“急行軍”

　　本刊記者采訪中拿到的最初的《通化鋼鐵集團有限公司改制重組合作協議書》顯示，通鋼集團注冊資本39億元。除了通鋼，還包括吉林鐵合金公司(全國最大的鐵合金企業)、唐山建龍、浙江忠祥、華融公司和吉林省國資委，共六家法人參與重組。

　　隨后，吉林鐵合金因不滿意建龍的規模和沒有技術優勢而退出。2007年4月，該公司與中鋼集團及吉林省國資委實施增資重組進入央企中鋼集團，當年完成主營業務收入37.4億元，同比增長49.22%；實現利稅3.9億元，同比增長256%。指標均創企業歷史最高水平，也成為事后通鋼羨慕的對象。

　　2005年12月25日，通鋼改制協議最終正式簽署：建龍集團出資14億元(其中現金8億元，加上吉林建龍資產作價6億元)，擁有新通鋼36.19%的股份；吉林省國資委擁有46.64%的股份，通鋼的管理層為2.57%，華融資產管理公司擁有14.6%的股份。

　　2005年12月30日，短短五個月內，改制完成，通鋼集團正式揭牌。

　　事后，吉林省網絡新聞宣傳管理辦供稿文章對此總結說，“全省國企改制，通鋼一直是個重點。”并強調。“通鋼的改制也有一個助推者：公司董事長、黨委書記、總經理安鳳成。為確保改制順利進行，公司成立了改革領導小組，安鳳成任組長。他親自參與制訂了《通鋼集團公司改革調整方案》。”

　　最后給予通鋼領導班子表揚，“通鋼黨政領導進入角色很快，工作做得很細，提出了陽光改制、平穩改制、發展改制的目標。各改制單位黨委開設了政策咨詢室、熱線電話并設置政策咨詢人員，對員工提出的改革難題和熱點問題，耐心細致地解釋。”

　　“30年工齡”的“砍刀”

　　目前，輿論對建龍的責難眾多，其中殺傷力較大的是“8億元現金是否到位”和“滿30年工齡下崗的政策”。對此，對重組后通鋼財務熟悉的白潔告訴《瞭望》新聞周刊，“建龍8億元的現金盡管有拖延，但最后都已到位。”至于民怨最大的“30年工齡下崗”的“一刀切”政策，張澤成說，“建龍最多是間接影響者，重組時的通鋼領導層要為此負直接責任。”

　　張回憶說，重組談判時，建龍提出的一個重點是冗員太多，要求精簡裁員。但是，通鋼剛剛基本完成社會職能移交和輔業剝離，已經剝離了1.4萬人，余震還未平，而且沒有順理成章的政策依據。

　　但是為了完成年底前的改制任務，有人把2004年吉林省人民政府《關于實施國有企業妥善處理下崗職工勞動關系促進再就業試點工作的指導意見》(吉政發[2004]29號)拿了出來。其中有一條：“截至2003年12月31日，距法定退休年齡不足5年或工齡滿30年，實現再就業有困難的下崗職工，有條件的企業可以實行企業內部退養。”

　　“2004年的時候，通鋼沒有敢實行這條。但迫于改制任務，只能制訂實行。”張澤成說，2005年10月份出臺的這項政策，最大的問題就是把“有條件”的選擇措施變為事實上的“一刀切”，甚至隨意擴大內退范圍。“當時，我聽說后，趕快找人事部門領導，千萬不能實行這一條，這事違反政策。”他說，這項措施最后仍然硬性操作了。

　　張澤成介紹說，按照30年工齡的杠杠，大概只有50%的人出于自愿，結果是最小的46歲就下崗了，“由于這個工齡段大部分屬于經驗豐富的技術工人，最慘重的是造成技術工人的大批浪費。改制前，通鋼技師以上的職工1000多人，改制后僅剩下300多人了。”說到此處，他的眼圈紅了。

　　建龍進入通鋼后，這個措施被繼續使用，變成了一把裁員的“砍刀”，也成為后來通鋼職工上訪和發生多起群體性事件的主要“禍源”之一。

　　失去“緩沖器”的通鋼

　　進入2006年后，第二大股東建龍集團的管理人員基本把持通鋼的關鍵管理職位，并從2006年下半年開始主導并繼續裁員。這一次輪到了通鋼的33名處級干部。一位此時還在改制工作組負責的干部采訪中告訴本刊記者，自己當時還在考慮如何平穩安定職工對改制工作的情緒，“突然被告知自己有可能要退下來。”

　　“作為黨員，又是改制工作組成員，自己想到應該以身作則，就主動寫了申請。”當他還僥幸以為自己負責的工作重要，而且已經完成了身份轉換，不會被調整的時候，自己和20多位處級干部已經被安排到當地二道江區政府工作了。最小的不到50歲，最大的57歲。“我每月工資扣除后拿到手里只有800元。”他說自己頓時感覺，“等于把一個人的一生畫上了句號。”

　　雖然，最后安鳳成等原通鋼高層對這批干部感到內疚，2007年3月分批接回了通鋼，并提高了待遇(正處年薪6.5萬元、副處年薪6萬元)，這批處級干部只能屬于“在職不在崗”，沒有崗位，被干養著。其連鎖反應是，引起了許多下崗工人新的不滿。

　　“減員增效、降低成本的初衷沒有錯。”白建國說，但操作中卻出現了問題，最大的隱患是，建龍還通過精簡把包括宣傳、團委等黨群工作部門和許多科級干部合并處理到了生產部門，成為一般工人，“通鋼的黨群工作職能已經完全停止，科級干部大量流失。這意味著穩定改制震蕩、疏通職工情緒的功能基本喪失，處在改制中的通鋼失去了‘緩沖器’。所以，問題解決稍有失誤，矛頭將會直接對準改革操作者。”

　　這個時期，通鋼內部干群關系發生了顯著變化。一個細節是，2006年10月份，通鋼辦公大樓出入要預約登記，二樓的經理辦公層加了一道隔斷門，從樓大門到二樓加了兩道警衛。白建國說，從那個時刻，通鋼開始出現上訪者了。