事實上，溝通是企業海外并購后進行國際化運作不得不面臨的課題，往往事關成敗。上汽收購雙龍股權后同工會屢屢發生矛盾，溝通不暢最終導致雙方沖突升級，合作難以為繼，為汽車企業海外并購提供了一個反面教材。

　　上汽集團副總裁、上海通用汽車總經理丁磊說，根據其20多年汽車從業經驗以及與國外伙伴合作的經驗，對不熟悉中國投資環境的人，他們會很不適應，但如果雙方溝通及時有效，使他們對中國的國體、國情、經濟環境、文化環境、商業模式和商業理念有充分的認識，就能使雙方能夠有效合作。

　　羅斯柴爾德銀行澳大利亞執行主席特雷弗·C·羅威表示，缺乏溝通是中國海外并購成功的主要障礙。為了降低海外并購風險，中國企業聘用了解當地市場的各種顧問團隊至關重要。與被收購方、當地政府相關部門、媒體等利益相關方從一開始就保持著良好的溝通是吉利等中國企業成功進行海外并購的一個重要因素。另外，以合資公司作為并購主體、較早聘用當地的顧問團隊、遵循當地法律法規和商業規范進行運作、具有良好的公司治理架構、能夠令人信服地闡明交易將給當地經濟帶來的好處等，也有助于中國企業順利實施海外并購。

　　文化關

　　各國企業的經營理念和價值觀念并不相同。在跨國并購中，完美地處理好企業文化之間的沖突是并購項目成功的保證。中國鋁業公司總經理熊維平認為，東西方文化的沖突在并購中是最大的阻力。

　　另外，國外企業作為就業平臺，往往為所在地政府珍視。因此，除了追求利潤之外，發達國家的企業往往承擔著提供就業機會的義務。而能保留住就業崗位也經常成為跨國并購協議中的必要內容。在上汽雙龍案例中韓國工會對上汽的部分指責就是，上汽當初承諾的部裁員與投入巨資都沒有做到。

　　中國的企業在海外成功尤其是在收購方面的成功案例不多。例如此前上汽收購雙龍以及騰中重工收購悍馬汽車都以失敗告終，所以對于海外汽車品牌收購而言，中國汽車企業還沒有成功的經驗。中國企業的企業文化往往是集中化的，與外國公司的企業文化不容易銜接。

　　并購方與被并購方的企業理念不同，是并購方必須面對的棘手問題�，F實情況往往十分復雜，需要依據不同的情況作出不同的選擇。日本的豐田公司當初在美國市場擴張之初，刻意將當地員工派往日本總部學習，向他們灌輸豐田的企業文化，幫助其理解其精益生產方式，為其在美國市場的成長打下堅實基礎。塔塔公司收購路虎和捷豹之后充分認識到兩個品牌同自身定位的不同之處，放手讓其獨立運作，最終兩個品牌經營都開始好轉，也贏得了被收購方以及當地民眾的信心，這也是一個充分尊重文化差異最終獲得成功的典范。

　　沃爾沃集團高級副總裁潘偉博表示，海外并購有機遇也有挑戰，企業文化帶來的挑戰比技術方面的挑戰更大。沃爾沃品牌是一個強勢品牌，品牌精髓包括三個方面，即品質、安全和環�！，F在吉利從福特手中接牌，相信吉利對于沃爾沃轎車的品牌價值認識得比較透徹，并對與吉利進行合作仍有充分的信心。

　　然而，中國社會科學院工業經濟研究所工業發展室研究員趙英認為，文化方面的整合是最難的。吉利是一個沒有合資經歷的公司，與上汽還不一樣。上汽和通用在國內已經磨合很長時間，對外國經營理念、經營方式比較熟悉，而吉利本身是很本土化、很草根的企業。因此，吉利要摸索一個適合沃爾沃的管理方式，還是比較難的。(侯雪靜 饒博 鄧伽)