2008年11月，黃光裕因涉嫌經濟犯罪被拘查。

　　此前20年中，黃光裕就是國美，而國美就是黃光裕，黃被拘后，當國美再度面對媒體時，黃光裕成為最忌諱的話題之一。

　　一年來，國美董事局主席兼總裁陳曉領導的管理團隊，通過換標、引資等種種手法，希望再造國美：其中，引入貝恩資本，解決現金流問題；緩和與供應商的關系，解決生態鏈問題；優化門店，關閉不良門店，提高單店盈利能力。“去黃光裕化”用心良苦。

　　這也是一年后，黃光裕案將進入審判階段之時，國美電器可以強調，“國美運行正常，大股東對公司產生的危機影響正在逐漸淡化。”

　　改變狼性做法，緩和零供關系

　　“以往，我們對供應商比較粗暴，這樣才有了過去的國美；但去年那個事情(黃光裕案)后，我們意識到，唇亡齒寒。供應商當時對我們很支持，沒有落井下石，這是我們能活下來的根源。”廣州國美總經理高集群坦言，黃光裕事件后，國美改變了狼性做法，緊張的零供關系趨向緩和。

　　一直以來，國美對供應商實施“類金融”模式的超長應付賬齡。由此，國美將“長大”的成本的相當部分轉嫁給了供應商。“類金融”模式，即先貨后款的供貨付賬模式。國美在與消費者之間進行現金交易的同時，延期3至4個月才支付上游供應商貨款。這就使得其賬面上長期存有大量浮存現金，并用于規模擴張或轉做他用這樣一種資金利用模式。

　　供應商入駐國美，還要面臨數項霸王條款，諸如支付節假日產品促銷費、庫存轉移在供應商環節等等。其間，曾有不少供應商對國美表示不滿，如海爾拒絕參與國美的促銷活動、聯想采取可能訴諸法律的警告和斷貨措施、部分供應商簽名抗議國美的野蠻條款。但是，對于龐大的國美而言，供應商的反彈并沒有危及它整個運營體系。

　　黃被拘后，國美對供應商的絕對強勢地位遭到動搖。黃光裕被拘的第十天，國美傳來消息：為防止供應商追款，國美對供應商開始實行“先款后貨”的還款政策。要求供應商拿到之前的貨款后，必須確保其后供貨的穩定性。同時，國美還破天荒地答應供貨商提出的各種要求，如主動配合海爾的零庫存業務模式轉型。

　　海爾人士稱，以前，“即使國美有這個能力，它也不會愿意做。”而且，在國美與各供應商2009年的協議中，還特別允許供應商選擇性進入店面，這些條件以往只有個別企業可以享受，現在成為國美零供關系的通用規則。

　　“我們認識到，以往與供應商的合作中‘更多以我為主’的做法，顯然是不能持續下去的。因此，國美的轉型還涉及與供應商共同經營產業鏈，將以往很多的合同外收費進行清理，對原有的合同模式進行改良。改革后，供應商與公司的關系已經空前融洽。”陳曉舉例稱，國美與供應商進行了詳細對賬，發現他們的投入與國美的收益有時并不匹配，中間有很多資金流失了，“把這一塊梳理清楚，是雙贏之舉，既可以增加我們的綜合貢獻率，又可以使得供應商節省不必要的開支，所以得到了供應商的空前歡迎。這就是我們精細化管理里面最重要的部分———預算管理”。再比如，有一些本來由廠家和國美共同投放的廣告費，可能原本是在合同外的，現在就必須要納入到合同內，算作系統性營銷成本，而不是以往的臨時收取。

　　高集群稱，目前國美有3000多個供應商，彼此建立一種新型合作關系：“一方面，國美對供應商一諾千金，合同簽字后，就一定要兌現，互守承諾。另一方面，我們也加快資金與庫存周轉，改變了以往的壓貨方式、類金融的方式，加快對供應商的結算周期。我們內部下了一個死命令，一個月內一定要把到貨款結算完畢。”

　　引入貝恩融資解決現金流問題

　　6月23日，停牌7個月的國美電器在香港復牌，開盤即大漲78.57%至2港元。開盤不到半個小時，成交額已達3.5億港元。貝恩資本董事總經理竺稼向媒體表示，“股價上漲在我預期之中，這是危機解除的表現。”

　　早前一天，國美正式宣布引入戰略投資者貝恩資本：其中貝恩資本以18.04億港元，認購國美新發行的7年期可換股債券；此外，國美將向符合資格的現有股東公開發售新股，每100股現有股份獲發18股新股，認購價為每股0.672港元，不足部分由貝恩資本全部認購。融資總額逾32億港元。

　　這一天，國美電器董事局主席兼總裁陳曉在新聞發布會上感慨萬千，“與大家久違了，過去7個月，國美經歷了一段非常艱難的時期。現在，我們已經闖過了這一關。從今天起，我們可以更強勁的姿態繼續前行。”