良子是一個大家庭，親情化是這個團隊的一個特征，員工帶員工，姐妹、兄弟、親朋好友比比皆是，這種家族、泛家族的形態是在管理中所必需面對的。

　　根據專家學者的研究，我國民營企業中家族式、泛家族式普遍存在，有很大的生命力，作為一個管理者，如何去正確引導，充分調動他們的積極性很重要。

　　而良子企業文化的建設，增強了企業的內部凝聚力，這也許是中國企業的一個特色。

　　朱國凡出身貧苦，成功后不忘回報社會。到目前為止，他共資助了400多名貧困失學孩子上學，還在貴州山區捐建了一所希望學校。資助貧困失學兒童已成為他工作和生活中一個重要的組成部分，而他的員工往往是一跟上他就再不離開。

　　“我要讓別人在我身上永遠看到希望。”朱國凡說。

　　連鎖并非簡單照搬

　　從2003年到現在，朱國凡對良子位于北京和山東的7家直營店進行了大刀闊斧的改革，開始進入良性發展的軌道。

　　首先，準確定位。朱國凡認為，良子健身的服務對象雖然針對的是高端客戶，但北京的每個區域都有不同的客戶定位，由此，在經營項目和硬件設施上要區別對待。

　　“所以，我們北京5家店的服務內容都是不一樣的，皇太極店裝修盡顯皇家氣派，員工技術含量很高，全中國技術最好的前三名都綜合到這個店里。東直門店在大使館旁邊，裝修就比較迎合國外人的思想，按摩也是以骨式按摩、全身按摩和局部按摩為主，老外和中國人消費不一樣，他們哪里不舒服按摩哪里。金融街店主要針對白領，環境好，以商務為主。建國門店和團結湖店也都有相應的消費群落的區分。”

　　“建國門店的客戶有很多是在全國各地的分店洗過腳，再來北京感受總店的服務的，尤其是河南人，他們習慣來北京招待朋友和客人，說：去良子！而團結湖店所處的地理位置優越，大多都是回頭客。”

　　細節管理。細節決定成敗，朱國凡對此感同身受。作為服務型企業，首先要保持一個員工數量，良子每個店都有300多名員工，而且男女比例保持在一比一；24人的專業泡腳，顧客還沒有進入房間，洗腳水已經準備好了。標準的洗腳水是24cm深，溫度是46度。技師手法統一，從顧客進門就有一套標準的程序，擁有專業的洗衣工、專門的洗碗工，分工明確到位。所有員工的兄弟姐妹包括他們的父母都是良子的員工，大多都是做后勤。同時對于開店的資金規模也有要求，起步價投資500萬到1000萬元，3到5年收回成本。

　　110萬元，這是朱國凡良子健身賽特店一個月的基礎成本。1萬元，這是朱國凡從泰國請來的按摩技師一個月的底薪。

　　“這些特點也是別人不能模仿我們的原因。”

　　成本管理。朱國凡摒棄了原來“三二一”的成本處置，即房租成本三成，費用兩成，工資一成，改變成倒金字塔的成本設置，工資成本占三成，費用兩成，最后才是房租，占一成。

　　“對于單店如此高的流水，單店的房租并不算高，之所以提高員工工資，是因為這樣才能留住員工，留住技術，而且我們員工工資還會漲。”

　　在薪酬管理上，朱國凡大膽引入了動態營銷的渠道概念，根據良子不同的崗位和工種，制定了136個工資級別。

　　“同樣的一個員工在這里，工資可以從1500到2萬元，差距非常大。”

　　這個渠道就是類似于給員工一個自由營銷的空間，自己給自己當老板，而且這個渠道永遠暢通，沒有盡頭，也不會截流，相當于良子給員工開店。

　　“我的渠道工程就是讓我的員工以什么樣的心態去工作，我相信中國所有行業好的技師都來良子，為什么呢，因為我的渠道做得出色。”

　　明年，朱國凡將在北京再投資一家良子健身旗艦店，做一次全套足療的價格定價為2500元。面對的客戶群比較明確。

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