記者：但是，娃哈哈好像對進入其他領域一直都很積極，比如進入童裝領域。娃哈哈的多元化發展戰略最近是否有所調整？

　　宗：我們的童裝在品牌童裝里可以進入前10位，但近幾年我有意放慢了童裝的發展。因為，進去以后，我發現這個市場容量太小，中國的孩子很小就開始穿校服，加上孩子長身體，父母覺得品牌童裝穿兩次就要丟掉，不值得。搞童裝一年要搞2000多個款式才能掙1億元，搞飲料一個產品就能掙幾十個億。現在我們童裝已經逐步退出縣級市市場，只在大中城市拓展市場。

　　娃哈哈資金多，以前有條件進去的也想進去，但這兩年我發現，飲料行業發展潛力太大，在這方面發展還來不及呢。

　　記者：這么多年，娃哈哈為什么一直不上市？

　　宗：娃哈哈現在放在銀行里面的有幾十億元，而且，娃哈哈一向是先交錢，再拿貨，從來沒有壞賬，那么多錢放那里都用不上，所以我現在不會想上市的事情。我希望娃哈哈能夠穩妥地發展。

　　“娃哈哈從沒有過重大失誤”

　　宗慶后推崇高度統一的管理方式，自任董事長兼總經理，娃哈哈從沒有設立過副總經理職位。銷售公司30多名省級經理直接向宗慶后匯報。然而在這種近乎“獨裁”的管理下，娃哈哈卻創造了極低的人員流失，人才大都從內部選拔，很少使用“空降兵”。

　　宗慶后始終堅持沒有強勢領導，就沒有執行力，而沒有“大企業病”正是娃哈哈的優勢所在。

　　記者：娃哈哈至今沒有設立副總經理，據說所有的重大決定都是你自己拍板。

　　宗：也不能說企業就是我一個人在管，集團也進行了分級授權等改革，我的那十幾名部長、分區經理其實就相當于副總啊。但是，我覺得作為企業管理者應該強勢、開明。說的不好聽甚至是獨裁、開明。企業沒有一個統一的意志肯定搞不好，很多國有企業，總經理、經理一班人，派系斗爭很厲害，執行的質量也不會高。當然，現在，我多設幾個副總經理也不會有問題，這么多年已經有權威了，沒有人敢和你唱對臺戲。

　　記者：但是，由于不設副總經理，娃哈哈的接班人問題一直廣受業界關注，娃哈哈培養接班人的程序是否已經啟動？

　　宗：我已經不直接插手人事，我們每年都有競爭上崗，我們有12000名員工，100多個總經理、副總經理，競爭是要讓他們上進，每年年底，銷售增長低于20%的都要競爭上崗。接班人是要從內部培養，主要是這些年進公司來的那些年輕人。我對人才的標準是首先要道德好，其次就是勤奮。

　　記者：回首這么多年的企業治理生涯，有沒有什么決策是讓你感到遺憾的？

　　宗：我可以說娃哈哈從沒有過重大失誤。(劉映花）

[上一頁]  [1]  [2]  [3]