“鷹的故事告訴我們：在企業(yè)的生命周期中，有時候我們必須作出困難的決定，開始一個更新的過程。我們必須把舊的、不良的習(xí)慣和傳統(tǒng)徹底拋棄，可能要放棄一些過往支持我們成功而今天已成為我們前進(jìn)障礙的東西。”李東生說。

　　這個帖子是李東生看完《國家地理》雜志的一篇文章以后寫的。李東生當(dāng)時覺得，40歲的鷹與TCL的處境非常相似——為了新的發(fā)展，都必須改變不適應(yīng)的基因。

　　他沒想到，這個花一上午寫的帖子在TCL內(nèi)部引起了強(qiáng)烈反響。幾個月下來，員工的跟帖竟高達(dá)兩萬多條。這個帖子又催生了“重生”系列的后4篇。

　　《鷹的重生》也引起了社會對TCL的廣泛關(guān)注。有人對李東生的做法表示支持，但也有評論認(rèn)為，李東生是在為TCL國際化的失敗推卸責(zé)任。

　　“推卸責(zé)任的說法是沒有根據(jù)的。”李東生說，“首先，認(rèn)真讀過《鷹的重生》系列的人應(yīng)該會發(fā)現(xiàn)，我并沒有推卸責(zé)任的意思；其次，TCL的國際并購項目還在往前走，并沒有失敗。”

　　相對于“失敗”一詞，李東生更傾向于使用“爬坡”來形容TCL的國際化道路。“TCL正行進(jìn)在爬坡路上，再努把力，坡上去了，國際化的列車就會加速。”他說。

　　“企業(yè)一定要經(jīng)過生死考驗，才會更有競爭力。”李東生說，TCL彩電業(yè)務(wù)雖然在歐洲巨虧，但在北美地區(qū)已經(jīng)開始盈利，阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)也已經(jīng)在18個月內(nèi)扭虧。

　　血的教訓(xùn)

　　“同時上兩個項目，現(xiàn)在看來確實有點操之過急，如果是一個項目的話，壓力就會小一些。不僅僅是經(jīng)營虧損的問題，還有管理的問題確實是超出了中國企業(yè)的能力。”李東生反思說。

　　沉重的教訓(xùn)告訴李東生，如果可以重來，一定要有對并購業(yè)務(wù)進(jìn)行重組的決心和規(guī)劃。“不要指望通過修修補補就能讓老機(jī)器像新系統(tǒng)一樣工作。”李東生說，湯姆遜和阿爾卡特既然肯出售自己的業(yè)務(wù)，肯定是因為修補已經(jīng)解決不了問題了。TCL如果在2004年并購之初就進(jìn)行重組，其成本會低很多。

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