“鷹的故事告訴我們：在企業的生命周期中，有時候我們必須作出困難的決定，開始一個更新的過程。我們必須把舊的、不良的習慣和傳統徹底拋棄，可能要放棄一些過往支持我們成功而今天已成為我們前進障礙的東西。”李東生說。
這個帖子是李東生看完《國家地理》雜志的一篇文章以后寫的。李東生當時覺得，40歲的鷹與TCL的處境非常相似——為了新的發展，都必須改變不適應的基因。
他沒想到，這個花一上午寫的帖子在TCL內部引起了強烈反響。幾個月下來，員工的跟帖竟高達兩萬多條。這個帖子又催生了“重生”系列的后4篇。
《鷹的重生》也引起了社會對TCL的廣泛關注。有人對李東生的做法表示支持，但也有評論認為，李東生是在為TCL國際化的失敗推卸責任。
“推卸責任的說法是沒有根據的。”李東生說，“首先，認真讀過《鷹的重生》系列的人應該會發現，我并沒有推卸責任的意思；其次，TCL的國際并購項目還在往前走，并沒有失敗。”
相對于“失敗”一詞，李東生更傾向于使用“爬坡”來形容TCL的國際化道路。“TCL正行進在爬坡路上，再努把力，坡上去了，國際化的列車就會加速。”他說。
“企業一定要經過生死考驗，才會更有競爭力。”李東生說，TCL彩電業務雖然在歐洲巨虧，但在北美地區已經開始盈利，阿爾卡特手機業務也已經在18個月內扭虧。
血的教訓
“同時上兩個項目，現在看來確實有點操之過急，如果是一個項目的話，壓力就會小一些。不僅僅是經營虧損的問題，還有管理的問題確實是超出了中國企業的能力。”李東生反思說。
沉重的教訓告訴李東生，如果可以重來，一定要有對并購業務進行重組的決心和規劃。“不要指望通過修修補補就能讓老機器像新系統一樣工作。”李東生說，湯姆遜和阿爾卡特既然肯出售自己的業務，肯定是因為修補已經解決不了問題了。TCL如果在2004年并購之初就進行重組，其成本會低很多。
[上一頁] [1] [2] [3] [4] [5] [下一頁]
