王凱：話說王文京扔掉了鐵飯碗，躊躇滿志要做一個世界級的企業家，不過他沒有想到，扔掉了國務院的鐵飯碗，自己并沒有成為想象中的企業老板，而是變成了在當時看來身份低級的個體戶。

　　王文京：我們88年的時候正式公司注冊在海淀區，我們叫服務社，不能叫公司，北京市海淀區雙榆樹用友財務軟件服務社，那個時候工商部門經常召集我們這些個體工商戶開會，我們一大屋子人，什么行業都有，除了賣服裝的、賣電子表、電器的，那就是修鞋的、修自行車的，但是我們在一塊開會我感覺特別好。

　　記者：為什么？

　　王文京：就是說，當時我結識一些，比如是像大中電器，當時它是賣音箱的，像科源飛機他開始是做飯館的，在中關村，做的很好，生意非常紅火，后面做飛機去了。我覺得這些人都很有能耐啊，而且大家都很好，就是憑自己的知識、能力勞動去生存去發展，我感覺特別好。

　　在當時的中關村，既有聯想那樣“戴紅帽子”的，也有四通那樣的集體企業，這樣的公司形態使得這些企業能夠共享到國有、或者集體單位的資源，順利度過創辦初期時的艱難。而在王文京眼中產權最明晰的個體戶其實得不到更多的政策優惠。不過，這個個體戶還偏偏被一家國營單位相中了，當年財政部會計司的科級干部許建鋼就做了月老想撮合雙方。

　　許建鋼：大概在(用友)公司成立了一兩年以后，這時候用友已經顯示出比較好的發展前景，有些機構就看到這個，就托我跟王總講，能不能在他這上面掛靠，他回答我不掛靠了，但是表示對人家感謝。

　　此時的中關村已經頗有點風云際會的味道。四通、信通、京海、科海等一大批民營科技公司已經成立，聞名中外的中關村電子一條街初步形成，北京高新技術產業開發試驗區的成立也像是打了一針強心劑，這里的科技企業已經近兩百家。而就在這一派熱火朝天中，如果說大部分公司都將目光投向電腦硬件，王文京卻踏足了另外一片少人問津的領域——財務軟件！

　　王文京：我們沒有選擇做硬件，而是選擇了當時很艱難的做軟件，為什么呢？因為從事財務軟件我們就看到中國很多的企業單位、事業單位他們的財會工作，那個時候的方式還很原始，就是手工和算盤，但是我們感覺到他們要變，有這個需求，因為電腦出來了。84年、85年的時候PC開始出現，就是給這個行業的改變帶來一個機會，就是可以電腦化，所以我們當時覺得應該產生出專業的公司提供會計軟件、財務軟件。另外因素，我們也很清楚，到中關村的話，我們是第二撥，倒電腦，買賣電腦已經有大批公司要做了，我們到這邊做沒有什么優勢。

　　然而，軟件這條路王文京走得并不輕松，當時很多時候軟件都是隨硬件被免費搭出去，有的人甚至還沒有聽說過軟件這個詞。不過很快，王文京對市場的判斷就得到了印證。在這本講述用友二十年商業歷程的書里，專門提到了1989年12月9日財政部下發《會計核算軟件管理的幾項規定》，這項試行規定允許不同所有制的公司提供商品化的財務軟件，這種推進市場化的做法給當時的用友提供了破殼的機會。

　　王文京：后面我記得到了89年還是90年，當時我們跟國旅總社，就是國際旅行社總社，他們的財務我們賣了一套軟件給他，七千塊錢，我們營銷副總把七千塊錢拿回來的時候大家很高興，因為七千塊對我們來講就是很大的單子，就跟我們今天拿一個七百萬的單子概念是一樣的。

　　記者：那個時候有沒有給自己定一個目標？

　　王文京：定過，那時候其實我們公司沒有幾個人，后面到89年的話也就十多個人，那個時候我們定了一個目標就是，我記得就是，那時候做了一個十年規劃，十年后要達到三千萬。

　　記者：就是1999年

　　王文京：對，到1999年要達到三千萬的規模，那時候一千萬的規模在我們心目中是一個天文數字，要達到三千萬是很高的目標。

　　在那間只有9平米的小房間里，王文京不僅定了這個當時看起來似乎是遙不可及的數字目標，甚至他還為用友定了一個叫得更響更大的使命目標——發展民族軟件產業，推進中國管理現代化。那個1999年達到三千萬銷售額的數字目標實際上到了1995年就提前實現了，到1997年時用友的營業額已經超過了1億元，2007年用友的年銷售額更是超過了13億，當年那個使命目標王文京也一步一步地實現了。

　　王凱：如今回顧這段發展歷程，王文京的一位員工告訴我們，他們公司的檔案室里保存著一份珍貴的文件，用他們內部人的話說，如果沒有這份文件，或許就沒有用友軟件的今天，這是一份什么樣的文件？又怎么能決定一個公司的發展命運呢？

　　王凱：上節我們說到一份對王文京的發展起決定性作用的文件，這就要回顧到1996年，當時王文京的用友軟件形勢一片大好，但他卻突然做出一個驚人的決定，公司轉型。而這個重大的決定，僅僅是因為一句偶然聽到的話。

　　王文京：那一年夏天走到東莞，東莞我們當地合作伙伴的老總跟我講，他說現在在東莞我們的財務軟件已經越來越不好賣了，聽到這個消息我當時確實很震驚。因為東莞是我們國家改革開放走的比較前的。

　　記者：比較前沿的

　　王文京：對。很多當地的公司它的選擇，它的趨向代表了未來其它很多地區的選擇和趨向。所以當時一聽我確實感覺這個問題很大。

　　此時，距離中國加入世界貿易組織還有3年時間，但是歐美的跨國公司已經開始將生產制造環節向珠江三角洲轉移，同時來自于臺灣、香港的外資企業也不斷向這里遷移。尤其在東莞、深圳這樣的城市，生產制造行業已經形成產業集群。而這次東莞之行，這里市場發生的悄然變化，都令王文京似乎感覺到了一次來自于地殼深處的震動。盡管此時用友在市場份額上依然遙遙領先，但他卻做出了一個大膽的決斷。

　　鄭雨林：我們公司的成長性也非常好，社會輿論都非常好。就在財務軟件市場還在成長的時期，王總就有這樣一個論斷，就說獨立的財務軟件公司未來將不復存在。

　　王文京：那次之后就安排公司相關人員做了專項調研，在這個調研基礎上當時我們就做一個決定，從財務軟件向ERP、新企業管理軟件轉型。

　　也許任何一種變革都勢必要承受各種壓力，不過王文京沒有想到，這種壓力會持續十年。用友自主研發的一款企業管理軟件，歷時三年，耗資上億，其間還經歷了幾次員工的集體跳槽，上市后卻持續七年虧損。當周圍的人多次建議放棄這款產品時，王文京卻始終沒有動搖。而正是這次轉型，使得用友從全國財務軟件市場的老大，又一躍成為了中國管理軟件行業的領跑者。

　　記者：你是不是這次轉變之后甩掉了很多平時的競爭對手？

　　王文京：你說的這個情況大致在2000年左右的時候就發生了，那么一批只有財務軟件、沒有別的管理軟件公司最后成活不下去了，有的是倒閉了，有的是轉行了，有的被我們收購了。我們是02年，成為中國ERP管理軟件市場的第一。