逐利，悖離精益

　　眼下，全世界的豐田買家們不得不急著分辨自己的油門踏板是產(chǎn)于CTS CORP。(西迪斯電子)還是DENSO(日本電裝株式會社)。兩者之間的差別直接導(dǎo)致了你需要為自己在路上的安全提心吊膽或是高枕無憂。遺憾的是，前者的數(shù)量已超過400萬輛。

　　為了降低采購成本、追求銷售利潤，豐田汽車近年來放棄了緩慢穩(wěn)定成長時期采用的經(jīng)營方式，例如決定不再向長期合作的日本供貨商購買零件，而轉(zhuǎn)向全球各地的業(yè)者購買。這次暫停生產(chǎn)銷售的踏板便是供貨商在加拿大工廠的產(chǎn)品。

　　不過，豐田無法將此過失歸咎于CTS。“配套商根據(jù)豐田提出的要求設(shè)計油門踏板，在性能、價格都得到認可后，開始批量生產(chǎn)。CTS生產(chǎn)的油門踏板與他們最初提供的試制樣品完全相同，豐田對此負有責任，未能充分考慮到少數(shù)極端環(huán)境下可能出現(xiàn)的問題并加以驗證。”豐田中國發(fā)言人告訴記者，“零部件高度通用化，導(dǎo)致了召回數(shù)量過于龐大。”

　　但罪不在零部件通用化，通用是最早實施這一戰(zhàn)略的制造商，而大眾公司亦以相似的模塊化為技術(shù)戰(zhàn)略方向。“與解決問題相比，如何將問題防患于未然更需要努力。” 《豐田生產(chǎn)方式事故預(yù)防法》作者吉村達彥說，他在豐田汽車工作長達32年之久，先后負責過信賴性測試、信任體系開發(fā)及設(shè)計部署的整體信賴性等重要職位。“重視有改動的地方，將變更點和變化點集中在一起進行嚴謹?shù)奶接憽！?/p>

　　CTS在2005年成為豐田汽車的踏板供應(yīng)商，而豐田未對這一重大改變作出足夠的探討和驗證，“以至于踏板的設(shè)計和材質(zhì)都存在問題”，豐田中國發(fā)言人稱。

　　為重獲業(yè)內(nèi)利潤領(lǐng)袖的地位，豐田章男在去年6月再次發(fā)出“在2013年推出新車型時，將零部件成本減少30%”的指令。

　　“上一任社長渡邊捷昭就存在降低成本上的急功近利，豐田章男理應(yīng)對此修正而不是變本加厲。”分析人士指出。

　　衰老，喪失活力

　　一汽豐田的一位日方高管在被派駐中國之前，擁有兩輛轎車—雷克薩斯GS和大眾高爾夫。

　　“我是豐田的人，購買其他品牌的汽車會產(chǎn)生‘對不起公司’這樣的愧疚感，但妻子說無論如何也要買一輛高爾夫，哪怕動用私蓄。”該名高管告訴記者，在日本，很多年輕人都對進口的大眾汽車抱有好感，而愿意購買卡羅拉這樣三廂轎車的人往往已超過50歲。

　　記者在一年前訪問豐田總部時，該公司一位中層干部只愿意在私下承認，他擁有的3輛汽車中，只有一輛是豐田制造，并且在本土的制造商中，馬自達的品牌比豐田更有活力。

　　“豐田從不指望開發(fā)的車型被前衛(wèi)的人群熱捧，而是要讓大多數(shù)人都能接受，就連在F1賽場上，你也很難覺察豐田有奪取冠軍的決心，”本田的一位工作人員說，“這使其無法埋怨消費者對駕駛豐田汽車失去興趣。”

　　難以吸引日本的年輕買家，是上世紀70年代就令豐田汽車大感頭痛的問題，但他們至今仍未能反省這一問題，開發(fā)出具有活力的車型，反而傾力于設(shè)計和制造那些可獲得高額制造利潤、空間寬敞的大排量轎車和suv，并不停地抱怨現(xiàn)在的年輕人沉迷于IPHONE或是PSP，對駕駛汽車喪失興趣。

　　豐田章男用“瓜熟蒂落”來形容他就任社長一職，“這一天遲早會來臨。”然而，“這一天”卻恰恰伴隨著一場史無前例的危機一同到來。

　　在電影《阿凡達》開場前播映東風本田思鉑睿的隨片廣告時，坐在H排兩位年輕男性觀眾受該則廣告吸引，然而他們談?wù)摰耐耆�是另外一碼事—“聽說豐田召回的事嗎？看來今后不能輕易購買日本汽車了。”