豐田犯錯

　　“錯不在我們！”當導致豐田汽車有史以來最大召回事件的油門踏板生產商CTS公司說出這句話的時候，豐田成了惟一的靶子。

　　過去兩年的虧損并未讓人們覺得豐田犯了錯，而是歸結于經濟危機惹的禍。但眼下頻繁大規模的召回事件都似乎在證明，豐田犯了錯，而且錯誤發生在一個制造型企業的命脈上——產品質量。

　　尤其，“物美價廉”的產品口碑曾是豐田稱雄全球的利器，豐田制造曾一度是全球汽車業的楷模和學習的樣本。上個世紀60年代開始豐田發明的精益生產方式對于制造業而言幾乎有著與福特當年發明流水線生產方式同樣的劃時代意義。

　　豐田在接受媒體采訪時坦陳，此次召回的零部件是因為設計和材料問題，而非生產質量問題。

　　但這樣的回答并未阻止業內外去挖掘這個汽車業樣本出現問題的深層次原因。不同的是，與過去通用、福特、克萊斯勒等痼疾纏身企業，可以隨處指摘其錯誤不同，豐田的錯誤更多地被集中到了兩個方面：違背企業基因的高速擴張和根深蒂固的供應體系痼疾。

　　“豐田汽車現在所面臨的問題是，它實現了擴張，但是卻沒有足夠的能力去掌控擴張后的局面。”最了解豐田的日本媒體認為，正是近年豐田全球快速的擴張戰略，令豐田忽略了質量管控和技術儲備。

　　這個原因能找到的佐證是時間點。最近兩次的油門踏板設計、腳墊設計原因從2005年就開始潛伏。其中 Avalon為2005~2010年生產，Tundra是2007~2010年生產，也就是說，問題從2005年開始，并在隨后的新款車型上發生，一直未被發現和修正。

　　而也正是從這時開始，過去幾十年一向低調、謹慎發展的豐田超越福特，開始高調沖擊全球第一寶座的時候。

　　對于豐田犯錯的另一個原因，其實到現在也沒有明確的結論。與歐美汽車企業的零配件配套體系不同，豐田的配套體系多為自己直接或間接控股，且零部件采購全球通用化。

　　有評論認為，“這樣容易讓供應商失去研發的動力，過度依賴豐田，一旦某個部件發生問題，波及面廣且豐田總是難逃其責。這次CTS跳出來與己無關的表態就是一個證明。”但也有人認為，“這樣可以令豐田有效控制成本，研發生產一體化。”

　　當然，也有日本媒體從豐田召回事件嗅出了美國的反日情緒。事實上，這可能是一個復雜的問題，難以說清。但無論什么原因，都集中體現在一點上，豐田犯了錯，最終的影響是一場品牌的危機。

　　歷史上，大規模的召回總是會給品牌帶來最大的傷害。福特汽車2000年的費爾斯通輪胎召回案曾給福特汽車造成重大打擊。最終,福特汽車不得不宣布召回1300萬條費爾斯通輪胎,損失超過55億美元。此事也導致福特汽車信任度大幅降低,并因此出現連續6年銷量下滑,與通用汽車差距拉大。

　　剛剛傳來的美國市場1月份汽車銷售數據顯示，豐田正在經歷這樣的危險。據日本共同社報道，美國汽車數據調查公司2月2日公布的1月美國新車銷量顯示，因大規模召回而暫停主力車型銷售的豐田銷量同比大幅減少15.8%，被福特超越。豐田單月銷量繼去年6月之后時隔6個月再次從第2滑落至第3。

　　在中國，目前還沒有明確的數據顯示豐田因此銷量下滑，但網絡上網友們熱烈的討論，和一些潛在客戶們詢問，也在告誡豐田，即使在中國只有一款車召回，但品牌上的影響同樣棘手。

　　回歸本源

　　沒有人能夠預測，這場愈演愈烈的召回事件將把豐田品牌帶向何方。眼前的事實再次證明，一旦偏離了自己成功的軌道，危險就會如約而至。

　　“依然像最初那樣提供激動人心的產品”，去年豐田大權回歸豐田家族后，在系列召回事件發生前，新掌門人豐田章男的表態就表明，豐田已經意識到回歸豐田成功基因的時候到來。

　　在豐田章男看來，銷量、市場占有率等不應是豐田追求的數字，取而代之的是回歸創業的原點。豐田需要的是在追求規模、成本控制、產品質量三者之間找到合理的平衡點。最有效的途徑，仍然只有產品。

　　其實，當金融危機令豐田70年來首次虧損之時，豐田內部的危機意識就已經開始。據外電報道，在豐田章男擔任社長一事被公開后，豐田汽車的部分高管認為，此前過于擴張戰略下，豐田偏離了豐田汽車的原點，“效率與理念”的失衡使問題惡化。金融海嘯只是揭開問題的外部原因。

　　于是，在豐田章男上任開始之后，即使鮮有接受采訪，但其謹慎“收縮”的戰略轉換就被外界嗅到。在海外適當關閉工廠，尤其在2009年快速增長的中國汽車市場上，豐田更是顯得過于保守。之前計劃增加投資新建的長春工廠放緩，當年的排產計劃不足，以致其中國兩個合資企業的增長數字遠沒有其他車廠家漂亮。

　　不過，如果仔細研究豐田歷史，你就會發現，謹小慎微，寧可錯過高增長也不愿犯錯的穩健增長，是這家公司成功的真正基因。也因此，過去70年，幾乎每一次經濟危機給豐田提供的都是發展的機會。

　　現在，“加速”的油門踏板或許將成為豐田及時剎車，加速回歸造車本源的關鍵踏板。