現任美國“三大”的舵手中，福特的穆拉利是從波音飛機跳槽而來，克萊斯勒的納德利是從和百安居性質相仿的家德寶轉會到底特律的，僅有瓦格納一直在這個行當中打拼。在企業深陷泥潭需要拯救時，董事會卻選擇了外人來掌控大局，這是和日歐汽車企業非常不同的一點。

　　出現這種狀況的原因，大概是因為美國發達的商業造就了大量的職業經理人，他們在許多行業取得了成功——例如，不是計算機專家的郭士納曾很好地管理了IBM——因此，在大多數人看來，不懂汽車不意味著無法管理好一家汽車企業。

　　如果說，掌控公司戰略方向的CEO不需要懂車的話，那么負責具體執行業務的高管們不懂汽車，就怎么都說不過去。可偏偏在底特律有很多這樣的金領。

　　現任通用汽車副總裁羅伯特·魯茲(Robert A.Lutz)開始他的“汽車人”生涯后，他發現許多身居高位的人確切地說并不是“汽車小子”，而且有的人根本不懂車卻假裝自己是內行，這令他很驚訝。他并不認同職業經理人也能夠玩轉汽車的觀點。魯茲覺得，商業自然有其共同之處，也確實有好的職業經理人在一個自己并不熟悉的領域取得了成功，但對于汽車產業還是需要愛車的人。

　　更麻煩的是，由于長期與市場脫節，因此，為數眾多的汽車業金領非常重視數據，總認為數據能夠說明一切。這種“惟數據論”使得管理人員不愿意冒險，進而逐漸喪失活力，而且屢屢作出錯誤的決策。

　　對于美國“三大”汽車公司的管理層在決策方面的失誤，可以列出許許多多的例子。其中最有名的，可以算是福特汽車公司在金牛座(Taurus)的營銷、定位上的失敗案例。

　　1985年，為了應對日本企業在轎車市場上的競爭，福特公司決定開發一款世界級高檔家用轎車。1985年，福特金牛座和它的孿生姐妹水星黑貂同步上市，并立即引發購買熱潮——1986年，福特汽車共售出26.345萬輛金牛座和黑貂；第二年，有35.4971萬個美國人成為金牛座和黑貂的車主；1988年，這對孿生姐妹的銷量達到37.4622萬輛。

　　不僅如此，這款售價剛剛超過1萬美元的家用轎車，卻給福特公司帶來了每輛車2500美元的豐厚利潤。它在與豐田凱美瑞和本田雅閣的競爭中處于領先地位。可惜的是，在隨后的近10年時間里，福特公司并沒有在金牛座和黑貂的升級換代上下太大的功夫，雖然它仍有很高的銷量(后面將會說到，使其具有高銷量的方法恰恰毀了它)。1991年8月，福特公司啟動了內部代號為DN101的項目，計劃投資2.7億美元，用42個月的時間，設計出全新一代的金牛座，重新建立其高檔車的形象，以應對來自豐田和本田越來越大的壓力。第二代金牛座的設計過程，在瑪麗·沃爾頓撰寫的《再造福特》(CAR：A DRAMA OF THE AMERICAN WORKPLACE)一書中有詳細描述。不過，它未能延續前輩在1985年的輝煌。

　　對于第二代金牛座失敗的原因，有各種分析，涉及到這款車的造型、動力系統匹配等各方面。但其中很關鍵的一點在于福特汽車的銷售部門為了保證金牛座的銷量而采取的不恰當營銷策略。

　　1991年，福特汽車陷入經營困境中，當年虧損額達到23億美元。或許是受此刺激，福特在第二年將提高金牛座的銷量作為頭等大事來對待，可惜的是，該公司的經理層選擇了一條錯誤的營銷道路：片面追求銷量。

　　1992年，該公司將很多金牛座以非常低廉的成本賣給美國的汽車租賃公司，為了保證銷量，福特的營銷人員竟然同意在雙方簽訂的合同到期后，回購那些被淘汰的車輛，并負責將其拍賣。這種“聰明”的做法，使金牛座的銷量在1992年再次超過雅閣，成為細分市場最暢銷車型。但它也為第二代金牛座的失敗埋下了伏筆。

　　由于金牛座大量進入汽車租賃市場，因此上個世紀90年代那個被認為是美國制造的驕傲的金牛座，慢慢地變成了便宜車的代名詞。因此，當1996年，美國消費者走進福特汽車的展廳后，他們吃驚地發現，最便宜的金牛座“竟然”也要賣到19150美元，于是它的滯銷也就順理成章。

　　或許是被低迷的銷量打擊了，也可能是來自運動型多功能車(SUV)的高額利潤吸引了管理層的注意力，1996～2000年間，金牛座沒有任何的改進！在接受美國媒體采訪時，一位福特公司的主管說：“他們(指福特的高管)要從公司整體考慮。他們說，‘我們已生產出這些輕型車(TRUCK，在美國指SUV、皮卡這一類車型)，而且它們會給我們帶來高額的利潤。我們只能讓金牛座如此。’”

　　類似的案例還有很多，例如通用在上世紀80年代推出的、在市場上遭遇慘敗的J型車……

　　但是，如果要就此將底特律衰敗的原因歸結為金領的不思進取、盲目行事，也有掩蓋真相的嫌疑：為什么一代又一代的高管只重視眼前利益呢？當經營團隊不顧長遠時，本該擔負監督職能的董事會又在哪里呢？

　　如果不能有效地解答這兩個問題，底特律衰敗的根源就仍然沒有被找到。(王冀）