“首先需要聲明的是，江淮舉雙手支持國家的兼并重組政策，但怎么重組，怎么實現(xiàn)資源配置和效率的最大化，卻是值得深入研究的問題。”全國人大代表、江淮汽車董事長左延安在接受本報記者專訪時表示，合作重組應(yīng)該是多樣化的，要遵從市場規(guī)律，“不要一開始就限定誰整合誰，而應(yīng)該是誰做得好就支持誰，不要暗示，這樣才能更好地達(dá)到效果。”

　　左延安代表顯然話中有話。汽車產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃明確指出，“四大四小”將成為國家重點支持的重組企業(yè)，其中，鼓勵上汽、一汽、東風(fēng)和長安“四大”在全國范圍內(nèi)實行兼并重組；支持北汽、廣汽、奇瑞、中國重汽“四小”實施區(qū)域兼并重組。

　　早在兩年前，業(yè)內(nèi)就有關(guān)于奇瑞、江淮即將整合的傳言。奇瑞和江淮是否會成為振興規(guī)劃下的“重組第一案”？2008年6月，詹夏來就任安徽省委秘書長后，開始牽頭醞釀籌建安徽省汽車工業(yè)領(lǐng)導(dǎo)小組，加強(qiáng)安徽汽車工業(yè)建設(shè)。安徽省原省委書記郭金龍(現(xiàn)任北京市市長)也曾明確表示：“奇瑞擁有自主創(chuàng)新的核心技術(shù)，江淮是經(jīng)營管理比較成熟的汽車企業(yè)，我希望能推進(jìn)汽車企業(yè)之間的聯(lián)合。”

　　一直以來，安徽省的意向非常明確，就是希望兩家企業(yè)重組，或者形成聯(lián)合體。如今，在國家政策的大力引導(dǎo)下，兩者之間的合作重組再次被提上議事日程。對此，左延安代表表示，可以選擇在產(chǎn)品上合作，一個生產(chǎn)線上同時生產(chǎn)兩個品牌，資源共享，避免重復(fù)投資，比如標(biāo)致和雪鐵龍之間的合作就是這種模式；其次是業(yè)務(wù)整合，由強(qiáng)勢業(yè)務(wù)收購或整合弱勢業(yè)務(wù)，比如說，江淮的輕卡業(yè)務(wù)是強(qiáng)項，那么，就可以讓江淮輕卡去整合其他企業(yè)的輕卡項目，實現(xiàn)區(qū)域性布局。“這也叫做業(yè)務(wù)上的資產(chǎn)重組。不存在誰是老子，誰是兒子的問題。”

　　左延安代表認(rèn)為，一個企業(yè)對另一個企業(yè)的資產(chǎn)重組是最糟糕的模式，國際國內(nèi)都有很多失敗的案例，比如戴姆勒和克萊斯勒的重組，上汽收購雙龍等，全是兩敗俱傷。“大集團(tuán)之間的整合不能是計劃經(jīng)濟(jì)體制下的單向思維。回顧中國汽車20多年的發(fā)展，重組不是現(xiàn)在才提出來的，但這么多年過去了，效果大家有目共睹。”

　　“簡單的資本層面的合作，會出現(xiàn)控制和被控制的心態(tài)，這種心態(tài)恰恰是整合的故障成本。”左延安代表表示，本來想1加1大于2,結(jié)果1加1小于2了，優(yōu)勢沒有疊加，優(yōu)勢互相抵消，問題就來了，最后事與愿違。“國家鼓勵合作重組，就必須有明晰的目標(biāo)。雖然現(xiàn)在提出了振興規(guī)劃，但振興規(guī)劃并不等于發(fā)展戰(zhàn)略。這是一個靠技術(shù)、靠研發(fā)、靠品牌賺錢的年代，綜觀世界汽車強(qiáng)國，70%以上的汽車都是自主品牌。”

　　左延安代表并不是第一個提出合作重組概念的人。早在2004年年底，長安汽車集團(tuán)和江鈴汽車集團(tuán)各自出資5億元，組建江鈴控股公司，完成兩者的“聯(lián)姻”。然而，幾年過去了，雖然雙方產(chǎn)品互補(bǔ)性強(qiáng)，當(dāng)事雙方對這段“婚姻”似乎都不太滿意。江鈴控股旗下的陸風(fēng)、風(fēng)尚和風(fēng)華都未能實現(xiàn)當(dāng)初的銷售計劃，處于嚴(yán)重虧損的狀態(tài)。

　　顯然，長安和江鈴的合作并不成功。那么，奇瑞和江淮呢？