強悍的豐田汽車去年年底的預虧報告讓所有人目瞪口呆，標志著一向財務穩健、銷售出色的日系汽車公司集體卷入金融海嘯。以豐田汽車為代表的日系汽車企業在危機之初未能正確判斷，對危機的影響估計不足、行動遲緩，遭到了許多業內人士的質疑。

　　在危機日益深入、局勢漸趨明朗之際，日系汽車企業開始逐漸擺脫被動的局面，采取一系列主動的措施，以求渡過難關。

　　沖擊

　　金融海嘯對日本汽車行業的沖擊遠遠超出了人們的想象。

　　就在豐田汽車宣布預虧不久，摩根大通的行業分析師康平高橋在行業報告中指出，日本汽車企業產量的進一步縮減是不可避免的，日系汽車必須做好消費者需求大規模下跌的準備。

　　在惡劣的生存環境當中，為了提升競爭力，以豐田為首的日系汽車企業創造了“精益生產方式”，但在今年同樣惡劣的汽車行業整體低迷中，日系企業在美國不得不對“精益生產方式”進行部分的更改，以應對危機。

　　豐田的“精益生產方式”影響著所有的日系汽車企業，雖然各個企業對這種生產方式的稱謂不同，但大體原則一致。庫存最小化、和供應商結成伙伴是精益生產的主要準則之一。但是在今年的汽車危機中，隨著危機的不斷擴散，為了防范美國零部件供應商的大面積破產導致生產中斷，豐田、本田等日系企業在美國不得不采取緊急性的臨時措施，開始大量庫存零部件，并加速開拓新的供應商。

　　科爾尼管理咨詢公司全球合伙人孫健對《第一財經日報》表示，日系汽車企業在危機中的表現和日本企業體系有一定的關系，日本企業一般是集體決策，任何重大的決策都需要將市場觀察清楚之后才會作出，這就不可避免地導致決策速度慢、過程長。

　　孫健對《第一財經日報》表示，日系企業注重與客戶和供應商的關系，并結成戰略聯盟，共同發展。同時日系企業通常沒有太多的供應商，一般某些零部件只有1~2家核心供應商。這樣做不僅保證了企業自身的利益，有利于降低成本和保障品質，同時也可以實現雙贏。但萬一核心供應商出現問題，可能會因為零部件供應不上而導致生產停頓。在現在這種市場情況下，適當增加庫存、開拓更多的供應商是必要的措施。

　　模式變局

　　良好的成本控制能力一直是日本汽車行業競爭能力的重要源泉，在汽車行業深陷低迷之際，以豐田為代表的日系企業再次把注意力放到了成本控制上。在最近頻頻報道的減產裁員、緩建新工廠、拋棄非核心業務(退出F1)之外，日系企業也將成本控制延伸到了減少人工成本、原材料成本等領域。

　　一位豐田董事表示，豐田公司的固定開支大約是7兆日元，節約10%就是7000億日元。

　　11月5日，豐田成立了“成本改善緊急委員會”，由總裁渡邊捷昭親自擔任主管，負責審核所有的費用開支，甚至包括銷售、生產以及研發等重要部門的開支。

　　目前豐田正和包括新日鐵在內的鋼材供應商談判，希望下一財年的鋼材價格能夠降低30%。豐田的鋼材采購價格在10萬日元/噸左右，豐田希望能降低到2005財年7萬日元/噸的價格水準。豐田的鋼材采購費用每年大約在1兆日元，占豐田固定開支的15%左右。如果談判成功，豐田每年將節約3000億日元。

　　許多分析師認為，日本汽車企業可能會采取一些措施，盡量把損失放在本財年，從而確保下一個財年的利潤。高盛汽車行業分析師科塔湯澤表示，他預計豐田和本田會在2009年的第一個季度大規模減產，這樣就可以把不利的影響留在本財年，從而給下財年一個健康的開始。

　　為應對汽車危機對日本汽車行業的影響，已有業內人士呼吁聯合起來，共同取暖。根據《泰晤士》的報道，鈴木汽車總經理鈴木修在去年12月30日表示，認為金融危機沒有波及到日本汽車工業的想法是不正確的，日本汽車企業可能在七八月份重蹈美國“三大”的危機。他表示，為了應對危機，日本企業應該大規模合并成三家。