2009年，53歲的豐田章男出任豐田汽車公司總裁，自從他叔父豐田達郎因病退休后，豐田公司創業者家族在14年以后重返這個位置。

　　其后不久，豐田章男在一次記者招待會上講了一件往事，說他父親豐田章一郎在豐田汽車出問題時經常親自去現場解決問題，而現在豐田的總裁已經無法做到這點了，“現在的豐田太大了”。

　　豐田章一郎是豐田的第六代總裁，任職期間是1982年到1992年。在豐田章一郎的時代，豐田汽車工業和豐田汽車銷售合并成了現在的豐田自動車，設立了“北美豐田汽車”，開始了大規模的北美本地生產，走上了國際化的道路。到現在豐田公司已經發展成為除了在日本國內的豐田集團之外，還在海外26個國家擁有51個子公司的巨大企業，是日本最大的企業，也是全世界最大的汽車公司。

　　豐田在2008年登上“世界最大的汽車公司”的寶座。在金融危機之下，豐田公司還是把汽車的減產量壓到了4%以內，達到897.2萬輛，從而超過了美國通用公司835.5947萬輛的產量。

　　日本國內在評論通用的破產時，造了一個詞叫“恐龍現象”。恐龍的滅絕原因之一，就是因為身軀過于龐大，無法適應環境的變化而滅絕；誰知道，“恐龍現象”會這樣快地在剛剛登上世界第一寶座的豐田身上再現。

　　就像豐田章男意識到的一樣，豐田已經太龐大了，集團內部全部人員達到26萬以上，2007年全集團盈利達到兩萬億日元，大約200億美元，作為一個獨立企業的豐田集團，已經可以和過去的幾大舊財閥集團平起平坐了，巨大的豐田集團所涉及的產業早就超出了汽車，甚至超出了制造業，連銀行業都能看到豐田的身影。

　　日本人其實知道，豐田成為世界最大的汽車制造廠家絕不是有什么優秀的設計和先進的技術，在日本就有“技術的尼桑，市場的豐田”這種說法，豐田汽車在世界各地受到歡迎的原因僅僅是因為豐田的經營理念，豐田注重市場和用戶，“開拓市場，用戶至上”才是豐田的強項，向用戶提供所要求的最好的汽車才是豐田經營成功的秘訣之所在。

　　但是恐龍化了的豐田似乎忘記了這一點，用戶似乎不是第一了，成為或者保持“世界之最”成了豐田的目標。這次豐田召回事件的三次直接原因都是這樣。第一次是汽車墊子固定不好引起油門踏板不能復位；第二次是踏板零件有缺陷；第三次是混合動力的普銳斯剎車系統在凍結路面時有時會失靈。豐田對第一個原因的反應是“用戶為什么自己不能固定墊子”，對第二個原因的反應是“這個零件不是日本廠家生產的，為了避免日美貿易摩擦，豐田只能使用美國廠家的制品”，對于第三個原因豐田的反應是“這只是個感覺問題，是一個習慣的過程”。在恐龍化了的豐田看來，用戶似乎應該反過來遷就它的產品，只有“世界第一”的豐田公司才是永遠正確的。

　　在日本已經有人在反思：為什么一定要追求“世界第一”，為什么企業一定要把巨大的恐龍作為發展的最終目標？巨無霸般的豐田，再次證明這種憂慮不是杞人憂天。□俞天任(日本 作家)