前日，早晨打開電視機，電波傳來中國汽車工業令人振奮的好消息：民營草根的吉利以18億美元的價格正式收購了沃爾沃，獲得了包括品牌、知識產權和銷售網絡在內的所有權。

　　中國汽車工業重大跨國收購的喜訊以前還有過一次，就是上汽收購韓國雙龍。但這樁收購到目前為止，是國人皆知的“雙輸”結局。所以在興奮之余，自然會問：這次吉利收購沃爾沃會不會重蹈上汽收購雙龍的覆轍？

　　我的初步判斷是不會。主要理由有三條。

　　首先，瑞典的汽車工人不是韓國汽車工人。地處北歐的瑞典一直是一個社會福利國家，國民福利待遇普遍比較好，所以產業工人的心態也會比較平和。

　　其次，吉利和上汽一個是民營企業，一個是國有企業。不同的企業性質決定了不同的內部管理機制和管理風格。既然李書福從一無所有的草根開始，把自己的吉利汽車(4.14,0.03,0.73%,經濟通實時行情)王國做到今天的規模，他就會珍惜這次收購的發展機遇如同自己的生命，也就更加注重成本的控制。從18億美元明顯低于之前外界20億美元的預測就可以窺見一斑。上汽輸了雙龍大不了總結經驗，吸取教訓，尋找新的獵物再來一次，但李書福如果輸了沃爾沃就不是有沒有福氣的問題，而是會要命的問題了。以筆者所了解的浙人的傳統文化，一個知道自己輸不起的人，他可能已經贏了一半。

　　最后，上汽收購雙龍的失敗在前，吉利收購沃爾沃的探索在后，上汽的經驗教訓正好給李書福提了個醒。同樣警示在前的還有南汽收購英國羅孚、TCL收購湯姆遜、聯想收購IBM的PC業務。過去8年中，中國制造業幾次大型海外收購所走過的艱難坎坷的道路所積累的經驗教訓，都將是吉利難得的借鑒和寶貴的財富。

　　更重要的是，吉利前不久剛剛收購了澳大利亞的自動變速器公司DSI，積累了自己的海外收購經驗。

　　但是我們也要提醒吉利汽車，即使有那么多我們已經說出來和還沒來得及寫出來的機遇和優勢，我們也仍然要清楚的看到吉利自身的不足。

　　比如，吉利內部管理的規范化、現代化(先進性)和國際化的程度明顯不足，在收購以后面臨巨大的挑戰。尤其是在高層次的人才問題上，請一兩位高手支招是不能解決問題的，企業的發展需要團隊的支持；來自四面八方的專家也是不能解決問題的，還需要長時間的磨合，才能變成企業自上到下的領導力和執行力。

　　而且，吉利過去沒有做高端汽車的經驗。做低端品牌、低價產品所采取營銷手段和服務方式與做高端品牌是大不相同的。讓一個習慣從硬幣里榨出水來的“窮小子”忽然之間出手大方的打造品牌和高端服務，這種轉變不是一朝一夕就可以成功的。

　　更大的挑戰是，吉利在把先進的國際技術結合快速發展的中國市場同時，還要面對新能源汽車產業內的巨大發展的歷史挑戰。這種挑戰就像當初TCL收購湯姆遜的時候，電視機面臨從模擬電視技術到數字電視技術的巨大轉型一樣，留給吉利的時間并不多。當初TCL收購湯姆遜，業界普遍認為技術轉型的過渡期會有8到10年，但事實是過渡期大大縮短，只用了5到6年中國城市市場就已經初步完成了電視機技術的更新換代，而這，正是TCL收購之后經營非常艱難的重要原因之一。在我們今天看來，電動汽車似乎還是很久以后的事情，但隨著技術的快速發展，電動汽車或者混合動力汽車距離我們真的有那么遙遠嗎？

　　歷史會留給李書福和他的吉利多長時間？

　　不管有多少時間，李書福和他的吉利現在已經沒有回頭路可選了。而我們也真心相信，李書福的吉利不會是第二個上汽。

　　作者：趙民 知名管理專家，正略鈞策董事長