假如把長安、哈飛、昌河的整合比作一出大戲的話，45歲的長安總裁徐留平就是幕后導演。輕舟已過萬重山。對于徐留平來說，心頭大石已經落地，其他業務整合只是時間問題。從2006年至今短短三年內，徐留平儼然已成為國內汽車業的旗幟性人物，人稱“少帥”的他用激情一舉將長安帶入國內四大汽車企業之列。

　　執導大戲：有波瀾但不驚

　　“大的方向是兵裝集團和中航集團兩個一把手定的，細節談判是我們鄧總和他們趙總談的，我其實沒起什么作用。”在11月10日這個具有特殊意義的日子，徐留平努力想壓抑住興奮，表現得異常謙虛。實在拗不過執著的記者之時，他才承認，他參與了關鍵環節的談判。

　　長安重組哈飛、昌河是徐留平進入長安以來實施最重要的行動。這項整合關系到兵裝集團和中航集團兩大央企汽車業務的融合，關系到國內微車企業的整合，直接涉及黑龍江、江西、重慶等三省市的利益，影響面極大。

　　“有波瀾但不驚！”徐留平坦言，如果換成別的企業，要談成這樣的重組難度極大，但“雙方都出自軍工系統，有好感，好溝通，價值觀基本一致。”

　　徐留平對整合難度早有心理準備：“要真正融為一家人，起碼要幾年的時間。”在他心里，“優勢互補、合作共贏、實現共享、融為一家”就是在今后整合的十六字方針，這也是他的基本準則。

　　驚艷升遷：3年3級跳

　　在汽車界，徐留平被稱為“少帥”，按照長安員工的說法，他是“少”且“帥”，具體來說，一是年齡不大，在國內前十大汽車集團里，45歲的他年齡最小；第二個原因是入行時間短，2001年，身為兵器集團發展計劃部副主任的他到長安掛職，這才進入汽車行業；第三個原因是高大威猛，人長得帥。

　　2006年2月，僅僅42歲的徐留平從北京空降重慶，接替尹家緒，出任長安汽車(集團)有限責任公司(現已撤銷)總裁。在當年第一次參加北京車展時，徐留平大談獲得國研中心肯定的“長安模式”。他表示，長安通過“走出去，再走回來”這一條螺旋式上升的開發道路，借助一切可以利用的國內外資源來發展自己，通過打基礎、成長、快速發展和放飛4個階段形成了“以我為主，自主開發”的創新模式。會后，“長安模式”成為媒體報道熱點，獲得不少曝光度的徐留平也初步奠定了在行業內的地位。

　　2007年12月，徐留平再次接替尹家緒，擔任長安汽車(集團)有限責任公司董事長。一年后的2009年1月，他第三次從尹家緒手中接過接力棒，出任A股長安汽車董事長。至此，短短3年間，長安實現了平穩過渡，進入了徐留平時代。在剛剛過去的10月底，他當選為長安汽車集團總裁。

　　雄心壯志：江湖再添“一大”

　　“最突出的是進入國內四大汽車企業行列。”一位長安內部人士在總結徐留平統領長安以后的變化時，著重講了這一點，這也是今年以來長安人自豪感急升的原因所在。

　　事實上，晉升“四大”，并不是一個虛名，它意味著很大且實實在在的好處。年初汽車振興規劃中明確提出了“四大四小”的概念，明確上汽、一汽、東風和長安等四大企業可在全國范圍內兼并重組，但其他國有企業不能。這意味著，江湖不再有“三大”，而變成“四大”，長安終于與他們平起平坐。

　　事實上，今年前10月，長安銷售116.15萬輛，如今加上昌河哈飛的38.14萬輛，新長安的銷售數字已超過東風(149.9萬輛)。

　　膽大心細：不收購沃爾沃

　　徐留平給外界的印象是年富力強，激情澎湃，但同時他又不乏冷靜。在沃爾沃問題上，他的冷靜甚至讓很多預測家大跌眼鏡。

　　“我們跟沃爾沃已有了很好的合作基礎，親上加親固然是一種選擇。但是多種因素綜合起來，讓我們做出了不收購決定。”這個決定，就是2008年底，長安汽車拒絕了福特拋來的沃爾沃禮包。那時，兵裝集團和中航集團已開始接觸。

　　長安一位人士告訴記者，徐留平在考慮后認為，沃爾沃的包袱很重，買過來不難，但要運營起來，讓它恢復盈利很難，搞不好會拖累長安。

　　在這種情況下，長安放棄了別人眼中的香餑餑，專心投入自身發展和重組國內企業的計劃中。他告訴記者，雖然不收購，但長安與沃爾沃的合作有強制的合同保障，即使吉利收購成功后也不會發生什么變化。

　　據悉，2016年前，長安福特重慶工廠仍將繼續生產沃爾沃S40轎車，在2019年前，仍將生產沃爾沃S80轎車。

　　-徐式語錄

　　○希望1.0升以下產品購置稅全部減掉。

　　○如果國家領導人都坐自主品牌的產品，中國汽車產業爬到全球最優秀水平的時期就到了。

　　○汽車行業要戒除兩個丑惡現象。第一是吹牛說大話；第二是妄自菲薄，說自己什么都不行。

　　○如果我們成長到1500萬的市場，企業最低的入門值將是兩百萬輛，1500萬除以200萬，全國只剩7個汽車企業，還有部分合資品牌，中國將能有三到四家比較優秀的企業在全球崛起。(楊開然）