一個人，如果成長的強健，不是簡單的增肥，更不是單純的長個大肚子或者大屁股，而需要全面增長，把贅肉經過消化鍛煉成長為肌肉。無疑，長安汽車與哈飛、昌河的整合從眼下可以迅速形成規模，總量指標能夠穩居第四。但規模不等于效益，有個身軀，不等于結構勻稱，此次整合后的結構調整面臨的挑戰將遠遠大于廣汽之于長豐，也甚于以前上汽、南汽之間的整合。其挑戰在于四個方面：

　　一是產品結構類似。長安、哈飛和昌河都聚焦在微型車市場，三者之和就意味著微車的重疊交叉，從結構上看難以形成勻稱的身材，更多是底部的放大。

　　二是產能布局之間的協調。在諸多車型中選擇哪些車型進行調劑，砍掉哪些車型，保留哪些車型，還是眉毛胡子一把抓，不同企業出發點往往不同。如果沒有強有力的統一決策和執行機制，這種設想和邏輯將難以獲得正面效應。

　　三是渠道終端之間的整合。哈飛的整車發往深圳，其物流成本甚至可以抵消其整車盈利。同樣，長安的產品發往東北，其利潤也大幅被侵蝕。將來三家產品是劃區而治，還是在不同基地生產各種不同品牌產品，都需在品牌戰略、渠道戰略層次厘清。

　　四是供應鏈的整合。三家微車企業通過多年經營，形成了三個地域幾乎完全獨立的供應體系。整合要效益，必然要對配套體系動刀，才能實現規模效益，降低成本，而這必然觸動原有供應體系的利益，在三個企業之間如何權衡妥協，將是一個頭疼問題。(楊雪峰)