登頂通用洋洋自得 背后遇襲陣腳大亂

　　就在福特和克萊斯勒上演你追我趕的好戲時，作為美國汽車業(yè)三大巨頭之一的通用卻憑借斯隆改革的春風(fēng)確立了自己第一大汽車生產(chǎn)公司地位，并在此后的日子里進一步鞏固了自己的霸主地位，成為了福特和克萊斯勒共同追逐的目標(biāo)。

　　意氣風(fēng)發(fā)

　　超越福特汽車　通用稱霸全球

　　前面曾經(jīng)說過，憑借著斯隆的力挽狂瀾，通用成功地走出了杜蘭特掌權(quán)時的危機。而在隨后20世紀30年代初的全球經(jīng)濟危機中，通用不但沒受重創(chuàng)還借此成功地奠定了自己的霸主地位。

　　經(jīng)歷了一戰(zhàn)后的幾年調(diào)整，世界經(jīng)濟進入一個繁榮時期。尤其是在許多經(jīng)濟領(lǐng)域都處于領(lǐng)先的美國，更是被作為發(fā)達與穩(wěn)定的代表，大量投資者涌入華爾街股市。股市的過熱開始與現(xiàn)實經(jīng)濟狀況脫節(jié)。1929年10月的最后10天，紐約股市突然大跌，人們開始陷入拋售股票的漩渦中。而10月29日這天紐約交易所剛剛開市就被鋪天蓋地的拋單包圍，人人恐慌性的拋售由此拉開了一場史無前例的股市大暴跌的序幕。這場由華爾街股票崩潰蔓延開去的全球經(jīng)濟危機從1929年一直延續(xù)到1932年，對美國經(jīng)濟造成了沉重的打擊。作為美國經(jīng)濟體系的重要部分，美國汽車工業(yè)自然也難以幸免。但是憑借著斯隆前期的改革，通用逐步減少了對銀行的依賴。而在危機來臨之時，通用更是加大了存貨和生產(chǎn)的管理以及現(xiàn)金流的集中管理和協(xié)調(diào)，最終得以安然度過這場嚴冬。

　　與此同時，通用也抓住機會進一步拓展其全球版圖。在將別克、奧茲莫比爾以及奧克蘭(后改為龐蒂克)、凱迪拉克、雪佛蘭納入旗下后，通用又于1925年、1929年及1931年分別收購沃克斯豪爾、歐寶及澳大利亞霍頓公司。其中位于英國盧頓的沃克斯豪爾汽車公司是由蘇格蘭工程師亞利山德爾、威爾遜最早創(chuàng)建，當(dāng)時由沃克斯豪爾轎車部和貝德福德商用車部組成。本次收購是通用汽車在北美以外的第一次大收購，也是其在歐洲市場上的一次大擴張。在前后不到十年的時間里，通用已在十多個國家開設(shè)了新裝配廠，其中包括中國、日本和印度。

　　隨著品牌和領(lǐng)土的擴大，1932年，通用汽車已一舉超越老對手福特汽車公司，成為世界最大的汽車生產(chǎn)商，確立了自己全球第一大汽車生產(chǎn)公司的地位。

　　同一化戰(zhàn)略追逐短期利潤

　　為日后危機暗藏伏筆

　　與安然度過30年代初的全球經(jīng)濟危機一樣，二戰(zhàn)的爆發(fā)并沒有停止通用汽車的發(fā)展。相反，通用借助軍備定制生產(chǎn)悄然積累。二戰(zhàn)后，隨著美國經(jīng)濟復(fù)蘇，汽車市場需求攀升，通用更是抓住機會重新開始擴張。由于在二戰(zhàn)中通用轉(zhuǎn)為同盟國生產(chǎn)軍用物資，積極支持政府抗戰(zhàn)，也由此與政府保持了良好的關(guān)系。斯隆之后的通用新領(lǐng)導(dǎo)者甚至一度成為了美國國防部長。

　　不過與福特具有家族傳承性不同，靠資本運作起家的龐大通用還是沒能避免擺脫“一朝天子一朝臣”的傳統(tǒng)。進入20世紀50年代，財務(wù)出身的弗雷德里克·唐納成為了通用新的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　出生于1902年的弗雷德里克·唐納曾在密歇根大學(xué)攻讀經(jīng)濟學(xué)，他于1926年開始加盟通用汽車紐約部門，出任公司會計。此后似乎一路坦途：1934年升任助理財務(wù)總監(jiān)，1941年成為通用汽車史上最年輕的副總裁級別高管之一，1956年出任公司專管財務(wù)的執(zhí)行副總裁，兩年后接任CEO，成為新一任通用汽車主席兼首席執(zhí)行官，任期從1958年9月1日至1967年10月31日。

　　當(dāng)時，通用汽車已占據(jù)了美國車市的半壁江山，地位舉足輕重。有個小插曲很能說明問題。有一次，一直做通用汽車生意的金融證券公司摩根士丹利想幫福特基金會銷售股票，其負責(zé)人楊格來請示唐納。唐納表示：“這對我們不會是個問題，但可能會讓你們碰到問題。”于是，摩根士丹利便遠離了福特。

　　需要說明一下，在斯隆領(lǐng)導(dǎo)下，通用汽車品牌管理率先采用了著名的“不同的錢包、不同的目標(biāo)、不同的車型”戰(zhàn)略：雪佛蘭和龐蒂亞克生產(chǎn)中低檔汽車，奧茲莫和別克生產(chǎn)中高檔汽車，而凱迪拉克則生產(chǎn)高檔汽車。這些不同檔次的汽車品牌相互配合協(xié)調(diào)，推動了公司持續(xù)的順利發(fā)展。

　　不過，出身財會的唐納認為，“造汽車很重要，但賺錢更重要。”為此不懂汽車的他就從自己擅長的財務(wù)管理著手，決定通過“產(chǎn)品同一化”來增加利潤，也就是通過各類車型通用零部件來降低成本。與此同時，他建立了裝配部，徹底改變了斯隆時代的“分散經(jīng)營，統(tǒng)一協(xié)調(diào)”的事業(yè)部制管理方式。

　　如此一來，原本形成的各部門的獨立決策被剝奪了，通用汽車各個事業(yè)部為了追逐短期的數(shù)字目標(biāo)，開始試圖以大而全來提高利潤：中低檔車雪佛蘭和龐蒂亞克也推出高檔車，而別克和凱迪拉克也生產(chǎn)中低檔車。

　　“同一化”戰(zhàn)略給通用賺了些錢，卻損害了斯隆苦心經(jīng)營的品牌差異性，令通用汽車從多品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為相似品牌戰(zhàn)略，開始出現(xiàn)嚴重內(nèi)耗。與此同時，大約位居霸主地位太久，公司內(nèi)部開始泛濫出一種自滿的情緒，在經(jīng)過屢次的管理組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，通用總部的權(quán)力也越來越大，企業(yè)逐漸喪失最初的創(chuàng)造活力，開始日趨僵化。這一切都為以后的危機埋下了伏筆。