(聲明：刊用中國《新聞周刊》稿件務經書面授權)

　　時至今日，再從道德上對顧雛軍的所作所為定性已經沒有任何意義。顧到底是想通過產業整合超越資本玩家的年代，真正成為一名實業家，還是想通過產業整合繼續其資本游戲，抑或是兼而有之，都已無關宏旨。

　　顧雛軍似乎選擇了無休止的產業整合這條不歸路。由于戰略缺失，顧在這條路上越陷越深；而這反過來又使他在資本市場和金融市場的形象大打折扣，最終處處挨打，四面楚歌。

　　★本刊記者/王晨波☆田非

　　他是資本玩家，還是實業經營家？他是在圈錢，還是在投資？他是行業投機者，還是戰略整合者？對于顧雛軍而言，自從他在2001年冬天因收購科龍而震驚業界后，這些追問便如同宿命般的“陰影”始終籠罩著他。事實上，顧雛軍也在努力擺脫這些“陰影”，從耐心的辯解到同質疑者對簿公堂，他總是一臉的無辜和痛苦。再后來，顧似乎希望通過激烈而宏大的產業整合來回應人們的懷疑，但最終卻陷入“盲人騎瞎馬，夜半臨深池”的窘境。

　　7月底，這個喜歡穿背帶褲卻又總是帶著一幅老式大眼鏡的中年人，被公安人員從首都機場帶回廣東接受審查。此前曾與他有過接觸的一位北京投行人士回憶說：“顧老板絕對不像一個46歲的人，他頭發花白，身形臃腫，情緒沮喪到了極點。”

　　據這位人士透露，在顧被抓前的最后兩個月中，大部分的時間顧還是準備“死守科龍”的，直到最后半個月，顧手中實在已無牌可打，才決定賣出科龍。

　　很難想象，這樣一個被描述為靠“操縱資本”發家的人，卻一再對下屬聲稱：“沒有科龍的格林柯爾系，是一個沒有靈魂的系統；沒有科龍的顧雛軍，也只是一個三流企業家。”

　　2002年以來，科龍電器成為顧雛軍悉心經營并向外界展示業績的“窗口”，而所謂的“科龍模式”為顧雛軍打開了一扇又一扇并購大門，甚至可以毫不夸張地說，“科龍模式”的成功，成為其隨后實施一系列并購的基礎。而2005年，顧雛軍的麻煩也是從科龍開始的。有意味的是，早在3年前，科龍的一位管理層就預見到今天的一幕。

　　3年前一語成讖

　　“老顧最多干三年，三年后肯定把科龍賣掉。”2002年4月的一天，科龍電器原管理層李世群(化名)對彼時已入主科龍3月有余的顧雛軍“聽其言、觀其行”后大發感慨。

　　他的聽眾是幾位科龍的中、高層同事，當時大家都不信李的話。但李世群堅信“老顧搞不好科龍”。因為不想“眼睜睜地看著科龍倒掉”，李很快就辭職離開。

　　當時，顧雛軍正雄心勃勃地開始重整科龍。作為中國冰箱四巨頭之一，科龍被顧收購時凈資產70多億，品牌價值150多億，在A股和H股上市。企業負債更是“健康到不正常”，只有30%左右。

　　在順德，科龍是真正的“掌上明珠”，其員工早年就已過萬，而在當地間接為科龍打工的人超過十萬。“當年順德各種消費場所都有科龍員工的身影，他們成群結隊出手闊綽，是這個城市最惹眼的風景。”李世群說。

　　這些很快都成為歷史。轉眼間，李離開科龍已經3年多。今年6月，李請科龍的數位老友吃飯，席間舊事重提，大伙都佩服他當年判斷準確。

　　令他們痛心的是，“原來科龍的骨干這幾年幾乎都陸續離開，換了東家或者自己辦廠。留下的現在都人心惶惶。”一位自己開廠的科龍舊部如此感慨。

　　情況的確如此，留在科龍的員工現在很憂心。今年5月，科龍電器(000921)因涉嫌違反證券法規，受到中國證監會立案調查，至今未有定論。

　　在監管者嚴查的同時，科龍的生產也基本陷于停頓。7月中旬，本刊記者來到位于順德的科龍電器總部，一些生產冰箱的廠房中已經鮮有工人出現，原本應該車水馬龍的營銷部門也顯得冷冷清清。數據顯示，科龍5月的銷售量已經下降了48%，6月更是下降了70%。而到了7月，產品已在銷售渠道斷貨。

　　就連最近創造了科龍“增長神話”的海外銷售業務也已停止接單。另一位科龍電器質保部門的中層對本刊回憶，從兩個多月前開始，科龍的一些資產就陸續被討債的供貨商查封。加西貝拉壓縮機有限公司、江蘇秀強玻璃工藝有限公司等幾家企業都已將科龍告上法庭。

　　在順德企業界非常流行的說法是，科龍電器所欠上游供應商的賬款已高達上百億。而實際上，科龍的年銷售額也是百億左右。其資金緊張可見一斑。此時，各家銀行又都收緊了對科龍的信貸。作為一家噬金如渴的制造企業，科龍已深陷危機之中。

　　縱向的看，這次危機的直接導火索是4月29日科龍發布的2004年度財報，去年科龍虧損達6416萬元，此前2004第三季報卻稱，截至2004年9月30日，科龍凈利潤為2.07億元。

　　財報大變臉讓人們有理由懷疑，顧雛軍可能對科龍的現金流作了手腳。隨后，出具該財報的德勤相關會計師行表示不再擔任在香港和內地上市的科龍電器的審計師。德勤拒絕科龍的原因，被認為是科龍沒有執行德勤的財務建議而一意孤行，最終失去了德勤的信任。

　　隨后短短兩個月，科龍遭遇了從監管者、供應商、銷售商再到資本市場的全方位的信任危機。

　　收購疑云和“整風運動”

　　時至今日，很多科龍人仍不明白，當年為何科龍電器選擇了顧雛軍的格林科爾？

　　根據科龍電器的一位原供職于格林柯爾的管理人員回憶，1995年，格林科爾在天津設立了制冷劑生產基地，并初步建立營銷體系，隨后在香港創業板上市后，企業希望進入制冷終端產品市場，實現從上、中、下游產品的一個完整的產業鏈。

　　因此，2000年10月，格林科爾開始主動跟科龍電器接觸。“當時政府看中格林科爾兩點：一是我們是做這個行業的，掌握上游技術；第二是機制，我們是在純粹的市場運作當中成長起來的一個企業。”這位管理人員說。

　　但是，李世群卻回憶說，在確定格林科爾收購前，科龍的大部分管理層甚至都沒有聽說過這家企業。

　　“格林科爾在技術上的優勢當時在國內普遍不被認可；而所謂的企業機制更是荒唐，格林科爾沒有經營過真正的制造型企業，都是以資本經營為主。”李說。

　　但當時的科龍電器大股東——容桂鎮政府卻毅然選擇了格林科爾，并允許其在2001年8月進入企業進行財務核查。

　　一位知情人士對本刊回憶了從2000年10月到2001年8月這段時間中一個頗耐人尋味的背景：“當時順德被劃入佛山市，新的行政架構意味著利益的重新分配，而往往這個時候，一些舊的窟窿就要及時補上。”這位人士說。

　　有意味的是，熟知當時審計細節的人士曾透露，當年的審計發現了三個問題：其一是關聯交易的問題；其二是存貨的問題(科龍在存貨方面撇賬很厲害，一般有兩年就撇出去了)；其三是在日本和香港的固定資產(主要是房產)貶值。

　　據了解，當時格林科爾同科龍電器的大股東容桂鎮政府達成協議，一千萬以下的資產誤差都不再計較，但一千萬以上的另議。如此以后最終達成的協議是，格林科爾以5.6億人民幣收購科龍電器2億零400萬股，占20.6%。

　　事實上，當時科龍電器內、外部的利益關系可以說盤根錯節、錯綜復雜，格林柯爾作為外部收購者，要贏得各方的信任與支持，關鍵在于其如何“擺平”各方利益。這一點顧雛軍做到了。

　　但在資本收購的運作結束后，顧雛軍真正入主科龍，一切就開始變得“失控”了。一位顧雛軍的舊部回憶說，當時，顧初到科龍，“召集科長以上干部開會，一下子來了500多人，顧老板當時很吃驚，他感嘆：‘怎么這么多人！’”

　　這被認為是顧雛軍缺乏經營制造型企業的經驗和能力的表現。顧此前在國內的工廠跟科龍比只能算是“小打小鬧”。其天津的工廠只相當于科龍的一個子公司，其香港的上市公司更是一個控股型的資本運營企業。

　　2002年春天，科龍電器的員工們開始感受到“顧老板”的力量。在當時人心浮動的背景下，這個宣稱要建立現代企業制度的人，在接手科龍后很快掀起一場轟轟烈烈的“整風運動”，并提出“四反”目標：反自由主義；反山頭主義；反瀆職；反灰色收入。顧公開說，“整風運動”就是對全體員工集體“洗腦”。

　　一位當年科龍戰略發展部的人士回憶，顧雛軍的“整風運動”就像文化大革命，要自我檢討，每個人都要反省自己。很多人至今記憶猶新。“當時人心惶惶的，整完部長整科長，整完科長整員工。”

　　這場原本是為建立現代企業制度鋪路的“整風運動”，最終卻整走了許多業務骨干，同時還成就了很多投機者。這位人士回憶，當時科龍某分公司的經理原本被要求下崗，結果此人一把鼻涕一把淚地當眾作了自我檢討，結果很快就升了官。

　　“顧老板非常喜歡這類人，從不掩飾對他們的喜愛。”上述戰略發展部的人士說。

　　“科龍模式”之惑

　　在精神上“整風”的同時，顧雛軍劈出成本壓縮和海外營銷這兩大板斧。

　　事實上，從收購科龍開始，顧雛軍及其團隊便不斷向市場表示他們作為收購方的兩大優勢：其一是通過產權改造對管理成本的控制；其二是通過其國際營銷經驗對產品銷量的提升。

　　從成本壓縮方面來看，由國務院發展研究中心調研組2004年發表的調研報告里，同樣肯定了格林柯爾在接手科龍后，通過“采購招標”、“嚴格財務與審計制度”等方式，令生產與管理成本下降的經驗。

　　顧雛軍稱，在整合進行一年后，科龍冰箱產品的單臺成本比去年同期降低約14%，而空調降幅高達25%。但人們普遍懷疑：這種“壓縮”是否弊大于利？

　　有科龍采購部門員工對本刊稱：“縮減成本的方向是對的，但招標采購不能只要價格不要質量。現在科龍的供應商，大部分是二、三流，以前那些一流的供應商都走了。”

　　事實上，顧氏入主科龍后，“壓縮成本”的理念可謂無處不在。他曾說：“你們要盡量少花錢，你們用的每1塊錢，里面都有兩毛是我的。”從正面看，這確實體現了出資人到位。但從反面看，這也將個人管理缺陷的破壞作用放到了最大。

　　“顧老板一來，能不給的錢就不給了，能賴的錢就賴了。省錢的方向是對的，但是方法不對。最后錢沒省多少，人心都丟了。”一位銷售經理對本刊說，“我有一年完成銷售任務后獎金也要打八五折，顧給不出合理的解釋，下面的員工非常不服。后來科龍海外業務也做得不錯，但是在獎金問題上又出小動作，銷售人員也很不滿。”

　　就這樣，很多銷售骨干紛紛離開，有的甚至加盟了科龍的競爭對手TCL公司和美的公司。

　　另外，由于壓縮員工成本，科龍的底層工人的更換也相當頻繁。據一位質保負責人對本刊描述，以在科龍做工為榮的時代已經一去不復返了，很多當地人都將科龍的工人稱作“丐幫”，收入低，極少經過培訓，根據訂單情況隨時辭退或招聘，員工隊伍和素質很難保證。

　　對內如此“壓縮”，對外也如法炮制。

　　江蘇秀強玻璃工藝有限公司與科龍電器已合作數年，約定還款期為70天。在顧雛軍入主前，科龍基本遵守約定。但“后來經常需要以停止供貨相威脅，才能要回一些拖欠的貨款。目前仍被科龍電器拖欠的貨款還有幾百萬元之多。”該公司副總經理周其宏直言。

　　顧雛軍在“壓縮成本”的同時，還祭出另一法寶——海外營銷。上述調研報告也提到，格林柯爾入主科龍后，“多元化的國際化道路使新科龍進入國際市場的步伐明顯加速，國際銷售收入連年成倍上升。”

　　“冰箱出口這塊，科龍跟海爾基本上平起平坐，去年我們略輸于海爾，在國內，冰箱出口第一個陣營就是海爾和科龍，共占中國冰箱出口份額的45%左右，其中科龍20%左右。”科龍電器國際營銷本部的一位管理層對本刊介紹。

　　從科龍電器的近年來的年報中也可以看出，業務的增長主要來自海外業務，董事會報告稱，“外銷業務方面，本集團的OEM業務成績卓越，有關收入在2003年較2002年大幅上升146.4%，并為本集團帶來29.82%的整體收入貢獻。”

　　但這個“整體收入貢獻”并未體現在凈利潤中，從其凈利潤變化分析，其增長高達146%的銷售收入為集團帶來的凈利潤竟然是負值。

　　而在2004年的報告中，高達84億元的主營業務收入為集團帶來的凈利潤居然是負6833萬，而其中海外營業額的“貢獻”比2003年大幅增加87.5%，占集團整體收入的41%。

　　那么利潤究竟流到哪里去了呢？一位長期從事海外營銷的業內人士稱，從會計手法而言，海外營銷業績如果未能體現為利潤，可能有兩種方式。

　　一種是虛報業績，即將海外銷售收入與采購成本同時增加，到年終結算時相互抵消。科龍國際營銷本部的相關人士對本刊否定了這一點。“業績確實是實實在在的，從順德港都可以查到數據。但‘回款’是由集團來控制的，營銷本部并不了解詳情。”

　　另一種解釋則是利用海外公司“截流”銷售收入，“因為海外公司在經營活動中需要相應的費用，如果把收入轉入國內后，再由國內支出，在現有的外匯管理機制下，難以滿足海外公司快速的資金流動需求。”這種可能性為人們詬病顧雛軍提供了口實，不少媒體也把質疑的焦點集中于這一塊。

　　除此之外，還有一種可能，就是科龍的出貨量雖然增速驚人，但遠未達到贏利點。

　　如此看來，被顧雛軍譽為“最有靈魂的、最閃光的、最耀眼”的“科龍模式”并不成功，“這個模式更多的還是一個理論上的模式，真正用在企業管理上，還需要一個很大的跨越。”一家國內投行的分析師對本刊評價說。而顧雛軍似乎一直沒有跨過去。

　　“制造”陷阱

　　依托“科龍模式”，顧雛軍開始大張旗鼓打造一個“制造帝國”。直到他被抓之前，面對各方質疑，顧雛軍還一再反問，“我把企業做得這么大，我到底錯在哪里？”

　　從2001年到2004年間先后收購了科龍電器、美菱電器、亞星客車和襄陽軸承四家上市公司。從規模和控制力上看，這四家內地上市公司構成了顧氏產業的主要實體。

　　據不完全統計，2002年到2004年，顧雛軍控制下的四家企業累計發生實業投資17億元人民幣左右，這還不包括顧氏所支付的股權收購款。同期，四家企業外部股權籌資的總額大約在10億元左右(上市以來總募資額減去顧氏接手前的投入額)。

　　“投資數據和融資數據兩相比較顯示，這四家企業很難成為顧氏資本運作的主體。換句話說，這四家企業顯然是專注于實業經營的。”投資顧問公司東方高圣的并購經理冀書鵬對本刊說。

　　從這個角度看，顧雛軍基本上還是想轉型為實業經營者，道理很簡單，如果以資本運作初衷起事，即便再笨拙，也不至于找不到遠比這四家企業合適的資本運作平臺。

　　從年報分析，一方面，這四家企業的賬面現金甚至不足以償還一年內到期的銀行借款，用這些錢進行資本騰挪無異于飲鴆止渴；另一方面，這四家企業在當時都算不上優質的融資管道，按照前三年平均凈資產收益率計算，再有三年時間，四家企業也都達不到證監會的再融資標準。

　　有人戲言，在當今中國制造的舞臺上，顧雛軍算是一個“另類英雄”。他一方面堅持喂養噬錢如渴的制造業旗艦企業，一方面窺伺同樣消費現金的新的制造企業。2004年3月，順德格林柯爾以2.07億元完成了對當時國內另一冰箱產業巨頭美菱電器20.03%股權的收購。隨后，顧以科龍名義連續收購吉諾爾、上菱電器、阿里斯頓、中山威力等非上市企業。

　　但在家電市場上，顧雛軍的整合似乎沒有受到太多的重視，大部分競爭對手也沒有把顧氏旗下的企業放在眼里。業內質疑最多的是，這些產能并非稀缺資源，而是一個個包袱——開工率很低，每天還要付折舊費和管理費。

　　但顧雛軍卻認為，“這個是先有雞后有蛋的問題，你沒有生產線就沒有人找你訂貨。伊萊克斯和我們談，打算把歐洲的產能關掉一半，轉到我們這里來生產。2004年9月到2005年9月有150萬臺冰箱的訂單，全球除了科龍以外，沒有誰可以接這個訂單。”

　　“他的思維可能停留在了‘大工廠’時代，‘大工廠’時代的主要特征是規模經濟，更準確地說是‘出貨量’經濟。他認為，誰的量大誰就掌握了產業話語權。”冀書鵬說。

　　但隨著中國家電業在上世紀末全面轉向買方市場，產品同質化和結構性產能過剩已經成為業界常態，單純通過出貨量贏得行業定價權的基礎已經不復存在了。

　　而另一方面，“科龍的這種產業整合，最終成了規模不經濟。美菱、榮生、吉諾爾等都是二線品牌，都在白色家電市場爭搶，甚至出現了體系內部互相打價格戰的情形。”國美電器的一位銷售總監對本刊說。

　　這使得顧收購的這些企業，缺乏明顯的向心力。“盡管他派駐管理人員迅速掌握了企業的現金流和生產、人力，但缺乏真正戰略上的考慮和準備。”科龍戰略發展部的人士說。

　　細看顧雛軍在整合冰箱產業中的所作所為，他最常用的手段就是在采購領域“壓縮成本”，而根據產業并購的理論研究，產業整合中最容易做到的就是采購環節的成本壓縮，其次就是物流的整合；最后是供、銷、存管理。

　　這三個層次中，顧只作到了第一個層次。“大規模采購、大規模制造、大規模分配，這種組合并不能導致企業獲得成本領先的優勢，你必須得使這三個環節在結合速度上明顯加速。”海爾集團的一位物流主管對本刊說。

　　這種“加速”就是依靠物流整合以及企業“供、銷、存”的管理來實現。但從目前的跡象看，顧沒有朝這個方向努力，將冰箱產業精耕細作，建立真正的競爭力。

　　他一直抱著“守株待兔”的心態，“等待美的或格力，如果有一天玩完了，我可以再買一家，就變成世界第一了。”顧雛軍曾對業內的一位朋友說。但在等待的過程中，他似乎無事可做，于是迅速進行了另一場冒險的投機，進入汽車零部件和客車制造。

　　“產業整合中，規模經濟優勢的獲得，不是靠產能的拼湊來自動實現的。產能整合只是第一步，接下來要把產能轉為開工率和出貨能力。顧顯然沒有考慮后面的因素。”冀書鵬說。

　　顧雛軍似乎選擇了無休止的產業整合這條不歸路。而有意味的是，由于戰略缺失，顧在實業這條路上越陷越深；而這反過來又使他在資本市場和金融市場的形象大打折扣，最終處處挨打，四面楚歌。★