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　　中國大陸企業與日本、韓國等企業最大的不同，就是日、韓等地的企業從一出生就是奔著海外市場去的。但是這種良好的“基因”也沒擋住日韓企業海外并購的慘淡收場

　　歷史似乎總是驚人地相似。

　　近日，隨著中海油、海爾等中國企業將觸角伸向太平洋彼岸的美國，世界一陣驚呼：中國企業大舉海外并購的時代終于到來了。這種情形，不禁讓人們有一種似曾相識的感覺。《華爾街日報》此前的報道便說，當前的中國令人想起20年前的日本。

　　的確，在20世紀80、90年代，同處東亞的日本、韓國就如同今日的中國一樣，將海外并購作為“走出去”的重要手段。

　　東亞并購狂潮

　　上世紀80年代，“亞洲四小龍”的出現令亞洲進入發展黃金期，日本、韓國的企業借助這股強勁的發展勢頭，紛紛出擊海外，收購國外資產。

　　大和證券SMBC株式會社，是日本第二大證券公司。在當年的日本并購狂潮中，這家券商是為日本企業海外并購提供服務和支持的中堅力量。大和證券并購部的一位專家向《中國新聞周刊》介紹，日本企業的海外并購是在1985年“廣場協議”達成之后逐漸增多的。在1985年到1990年期間，日本企業超過500億日元以上的海外并購案達到21起。到1990年更是達到高峰，當年國際并購的次數就有45次。

　　這位專家說，日元的升值直接導致了日本企業海外并購狂潮的興起，而日元升值則來自于“廣場協議”的簽訂。

　　1985年9月22日，由法國、西德、日本、英國、美國的財政部長及中央銀行總裁，在紐約廣場飯店簽訂“廣場協議”，目的就是以聯合干預的方式促使美元貶值。協議規定，美元對主要貨幣在未來兩年貶值30%，而日元匯率快速由1美元兌240日元升至120日元。

　　在隨后的10年里，“廣場協議”使得日元兌換美元的比率由250：1升至87：1，升值將近3倍。這一結果也導致了日本經濟結構由商品輸出開始轉為資本輸出，從而開啟了日本企業的海外并購風潮，并導致泡沫經濟的出現。

　　從三菱以8.4億美元收購洛克菲勒中心51%的股權，到索尼以34.5億美元收購美國哥倫比亞廣播公司，再到加州海岸的小石灘高爾夫球場成為日本人的囊中物，這些如今還令人耳能熟詳的收購行動，就是當年日本海外并購狂潮中的“杰出作品”。

　　而另一組數據也證實了這一點。自“廣場協議”簽訂后，日本的對外直接投資額，從1986年的220億美元迅速上升到頂峰時期1989年的675億美元，這令日本成為當時全球最大的對外直接投資國——而在1986年到1991年的5年時間里，日本的海外投資總額更是達到了4000億美元。

　　事實上，除了這些大規模的并購之外，早在20世紀80年代初期，由于國內市場的日漸飽和，制造成本的提升以及國際貿易壁壘的壓力，許多日本企業就已經開始尋求海外投資辦廠。只是在這一時期，這種“走出去”的戰略還停留在辦廠的狀態上，而大規模的海外資本擴張尚未形成氣候。

　　同一發展時期的韓國也是如此。由于韓國國內市場規模太小，很多企業的產品80%以上都是銷往國外，因此，走向海外也成了韓國企業的一種原始生存、擴張的需要和必然。例如，韓國大宇集團在東歐及其他發展中國家就低價收購了大量企業。

　　可以說，當時世界刮起了一股東亞并購的“風潮”。

　　“日韓教訓”

　　2500多年前，希臘悲劇詩人歐列比臺斯曾意味深長地說過：“上帝要誰滅亡，必先讓他瘋狂”。日韓企業海外并購如同曇花一現，其最終失敗讓世界看到的是一群在刀尖上跳舞的“敢死隊”。

　　對這種“敢死隊”的擔憂也導致了美國的《埃克松—弗洛里奧修正案》的誕生，該法案就是針對當時日本企業瘋狂并購美國資產而設定的障礙。

　　韓國“大宇神話”的破產，是企業海外購并的絕佳負面教材。上世紀90年代，曾是韓國第二大產業集團的大宇集團，迫于市場壓力走上了全球性大收購的道路。大宇創始人金宇中熱衷于世界化經營，他盲目在全世界范圍內進行收購，尤其是在東歐及其他發展中國家低價收購了大量不良企業。到1998年底，大宇集團發展成為48個子公司，共有396家海外法人。大宇的這種戰略得到了國家的大力支持，從融資到產業政策一路開綠燈。

　　只是，企業規模擴大的同時，其利潤并未同步增長，亞洲金融危機沖擊了韓國的銀行，大宇在銀行回收貸款的情況下，被債務逼入了絕境。

　　中國發展戰略學研究會副理事長管益忻對《中國新聞周刊》分析，韓國企業的并購失敗主要原因是由韓國國家資本主義的特性決定的。政企不分、政經纏夾作為韓國不少企業一直存在的弊病，是導致韓國企業海外并購失敗的重要原因。

　　無獨有偶，索尼的教訓同樣令人印象深刻。索尼創始人盛田昭夫一直有一個“從娛樂技術供應商成為娛樂產品制造商”的夢，于是，他在索尼發展勢頭最勁的1989年以34億美元現金收購了美國哥倫比亞電影公司，創下了當時日本最大的一宗海外并購案。

　　但現在看來，這場收購行動被專家定義為“簡單且草率”——盡管收購從表面看來，是優勢互補，能有效分散產品風險，但接下來的經營狀況卻大大超出索尼的預想。索尼讓美國管理人員沿用其原來的管理模式，自己卻對經營業務不愿意或根本無法插手進行決策。到1994年時，這些美國人已經讓索尼背負了27億美元的巨額虧損。

　　眾所周知，日韓企業既不缺資金，也不缺乏技術，他們的海外并購為什么還多以失敗而慘淡收場？在分析日韓企業海外并購失敗的原因時，有不少專家指出，這是因為日韓企業的文化很難和并購企業的文化相融合，最后落個兩敗俱傷。

　　心態也是重要的原因。有專家認為，當年許多日本企業正是被暴漲的雄心沖昏了頭腦，犯了嚴重的“美國資產并購貪欲癥”——當時的日本企業在國際競爭中處于強勢上升的狀態，其在美國發起的多為主動型并購攻勢，正是一種居高臨下的“闊佬”氣勢。要知道，到1998年時，日本的海外凈資產余額已經超過了1萬億美元，成為令人羨慕的“世界首富”——這與中國的“溫州炒房團”在各地買樓的心態有異曲同工之妙。

　　當然，缺乏務實性的規避短期風險的投資規劃，也缺乏長遠戰略性考量的思維，才是日韓企業海外并購失敗的最根本的原因。

　　中國企業更精明？

　　日韓企業海外并購的失敗，令人開始擔憂中國企業的海外并購是否會重蹈日韓覆轍。

　　國內并購咨詢公司東方高圣的跨國并購專家冀書鵬在接受《中國新聞周刊》采訪時分析，中國大陸企業與日本、韓國等地企業最大的不同，就是后者從一出生就是奔著海外市場去的，所以這些地方的企業進行海外并購，相對于中國大陸的企業而言要容易得多。而這種良好的“基因”也沒擋住日韓企業海外并購的慘淡收場。

　　也有樂觀的聲音存在。普林斯頓大學教授、著名經濟學家克魯格曼認為，從初步跡象來看，中國人不會像日本人那樣亂花錢。“今天的中國比當年的日本似乎要精明得多。”他在6月27日在《紐約時報》的專欄文章中說。但愿這個“似乎”能變成“確實”。

　　(文章來源：《中國新聞周刊》 作者：謝良兵）