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　　對于通過跨國收購來實現全球化競爭的中國企業，全球多總部的管理模式將成為它們的一種主要選擇

　　弱勢全球化收購擴張——作為行業中的弱勢企業兼并強勢企業實現全球化、或者弱勢地區的業試圖快速實現全球化而收購強勢地區的企業——開始在中國企業中逐漸出現。

　　TCL收購法國湯姆遜集團彩電與手機業務，聯想集團接手IBM全球PC業務并將營運總部搬至美國。通過跨國并購，真正意義上的中國跨國企業可以在瞬間誕生，然而，中國的跨國公司如何面對弱勢收購帶來的巨大挑戰？只有20年歷史的聯想和TCL們，在沒有做好充分準備的情況下，如何承擔全球化運作的重任？

　　全球多總部的管理模式可以成為弱勢收購的重要選擇，它對于弱勢收購存在多方面的益處。在聯想最初的構想中，就將雙總部作為未來的組織模式。可以預見的是，隨著將來大批中國企業通過跨國收購來打造自己全球化競爭的布局，全球多總部的管理模式將成為中國跨國公司制度與組織設計的一種主要選擇。

　　全球多總部管理模式簡單地說，就是根據全球市場和資源分布的情況設立多個總部或多個功能中心來執行全球的決策、運營的組織管理體制。

　　弱勢收購的重要選擇

　　成功的跨國發展基本上是依靠強勢收購和兼并，強勢是指母公司在幾個關鍵的核心技能上具備明顯優勢，如先進的管理方式、業務模式、核心技術、品牌和企業文化等競爭要素，這些優勢要素的輸出和規模化運作可以解釋歐美、以及后來日本企業在全球各地的擴張模式。在強勢收購模式之下，總公司理所當然要設在母國。

　　而在弱勢收購中，比如在TCL和聯想的收購案中，盡管收購方的資產質量和業務成長性都比較優秀，盡管人們期望它們能夠在國外復制其高效、低成本的運營能力，但是它們在管理資源儲備、技術壁壘和品牌號召力這幾個方面的所謂“收購優勢”并不存在，甚至表現出一定的劣勢。那么，它們究竟憑什么來完成對全球資源的整合？

　　行業中的弱勢企業或者弱勢地區的快速成長型企業在發展中一定會遇到這樣的兩難局面：一方面，跨國并購的戰略舉措在由弱轉強的進程中往往會突然到來，如果能夠善加利用，可能成為企業實力倍增、全球化躍進的大好機會；而另一方面，作為弱勢企業，其經營管理體制往往還不夠成熟，管理者水平、企業文化的感染力和認同度的不足，都使得在并購交易后沒有足夠的凝合力使其在短期內將收購的海外公司整合進自己的原有管理體系中，尤其當并購的對象是行業強勢公司或位于強勢地區的公司時，情況更是如此。于是在相當一段時間內，保留被收購公司的管理、文化的相對獨立性，在弱勢并購后的全球化企業內部實行多總部或者多中心管理模式，就成為適應整合需要、克服兩難局面的通常做法，比如，下了“全球化大賭注”的聯想集團最后把總部設在紐約。全球多總部管理模式的確是很多情況下弱勢收購的重要選擇。

　　全球多總部管理的主要形式

　　考查全球并購的發展，可以注意到歐洲和亞洲的跨國公司歷史比美國公司要短得多，而它們的成長往往伴隨弱勢收購和并不太強勢的文化整合，因此全球多總部也成為他們喜愛的組織管理模式。這種模式可以分為全球多總部、全球聯邦制、多中心運作模式等幾種形式(見圖一)。

　　▲全球多總部型 案例1-ABB集團

　　ABB集團曾被人稱作“歐洲雙頭鳥”，是全球多總部模式的典型代表。ABB在1988年由瑞典的阿西亞(ASEA)公司和瑞士的布朗·勃法瑞公司合并后成立，盡管總裁是瑞典人，合并的主動方也是瑞典的資本，但考慮到整合對象是強勢的德國業務，并沒有進行傳統意義上的徹底整合，合并之初的相當一段時間，新公司并沒有股票上市，上市的仍然是原來兩家公司的股票，ASEA公司控制在瑞典的瓦倫貝里家族手中，BBC公司則是在瑞士和德國股東手里。公司總部設在瑞士，只有100名管理人員，并且工作語言是英語，財務報表一律采用美元。按照其前執行總裁佩爾西·巴列維(Percy Barnevik)的觀點，ABB公司多總部組織的另一個特點是一種松散、分權式的矩陣組織。65名全球經理領導若干產品細分而成的業務部門，如運輸、工藝自動化、環保設備、財務服務、電器設備以及發電設備和電的傳輸與分配業務等，這些業務在100多個國家和地區產生了5000多家本地的業務單元。每個業務單元都是一個經營主體，都獨立編制自己的資產負債表和損益表，這些子公司與控股母公司之間的收益分配方案往往是通過談判和協商來達成的。

　　案例2-雷諾日產集團

　　某種意義上，雷諾日產集團也可被看作采用了這種多總部組織體制的案例。1999年3月雷諾公司收購了日產公司36.8%的股權，但并不控股，也是一種弱勢進入的并購態勢。同年10月雷諾派到日產汽車公司任總裁的卡洛斯·戈恩親自制定了“日產振興計劃”，利用三年時間，在多家咨詢公司幫助下，徹底改造了日產公司的經營和管理體制，使之走上健康發展軌道。戈恩也成為在日本受尊重的“改革英雄”。

　　2005年戈恩將同時兼任雷諾和日產兩家公司的總裁，同時在法國和日本設立他的辦公室。雷諾這樣做倒不是覺得自己比日產要弱太多，而是考慮了兩個品牌的聯合力量優勢，同時可以避免硬性用一種文化來整合組織的風險，保留了雷諾-日產集團全球性企業文化的多樣性。通常，法國的跨國公司較欣賞收購后文化的多樣性基因，而美國公司則強調一致性要多一些。

　　案例3-索尼公司

　　索尼公司在日本屬于全球化經驗最豐富的企業之列，它的首任總裁盛田先生也是分別在東京和紐約兩地有自己的辦公室。20世紀70年代，當它的制造業開始向海外擴展時，它在各個國家逐步建立公司，各地的子公司直接向東京匯報工作，營銷決定則由各國的“國王”們作出。80年代中期以后，索尼加速向海外擴展它的生產能力，新的工廠不再按照國別逐個建立，而是成為區域性的供應者，并在美洲、歐洲和亞洲建立了多個放權的地區營運總部中心。但在硬件制造業務上，主要產品的重大決策以及最重要的研究開發工作仍然由強勢的東京總部控制。惟有在娛樂和軟件業務上，由于索尼是通過弱勢并購的方式進入這個行業的，營運總部從一開始就設在美國紐約，由美國的職業經理團隊來掌管。

　　▲全球聯邦體制 案例-宏集團

　　臺灣的宏集團(Acer)是最早試驗這種體制的公司。施振榮先生在全球化管理的設計上做過許多思考和探索，從1991年起他決定將控制權分散到世界各地的Acer公司，讓他們擁有非常大的自主權。而集團公司僅僅擁有一些核心企業如Acer Peripherals有限公司的非絕對控股的股權，另外，它還使Acer計算機國際公司的股權與公司總部相脫離，這家公司也從Acer Peripherals公司采購元器件，但是如果Peripherals公司的價格缺乏競爭力，它有向其他公司采購元器件的自由。在這種組織體制下，公司總部相當于一個具有“管理＋服務”職能的聯邦政府，各個子公司則相當于聯邦成員，聯邦制充分尊重了“中央”和“地方”兩個方面，調動了共同的積極性，同時當地更多的自主性和靈活性將給公司帶來競爭優勢。

　　宏集團經歷過三次再造、三次拆分，終于形成宏、緯創與明基三個各自獨立的企業集團總部。其中，明基于2001年底宣布不再使用Acer品牌，全新的“BenQ”品牌誕生，宏只是明基的大股東而已。目前明基在大陸的經營業績已經超過了宏，同時國際化進程也很順利，是全球第三大TFT-LCD生產商。

　　▲多中心運作模式

　　全球性多總部管理模式還常常采用將總部職能分離、并在全球范圍布局多個運營中心的做法。

　　案例1-BHP Billiton全球第二大礦業集團BHP Billiton公司，2001年由澳大利亞的BHP公司和英國的Billiton公司合并而成，它的總部在澳大利亞的墨爾本，同時在南非的約翰內斯堡和美國的休斯頓都設立了公司總部功能部門(Corporate Centres)，在海牙和新加坡還設有兩個全球的營銷功能中心。它的核心業務運作劃分機制是按照為特定客戶群體服務的團隊資源來設置的，稱作Customer Sector Groups (CSGs)，CSGs具有比較獨立的財務、戰略發展、營銷、供應以及相關法律事務上的自主權，CSGs與多個Corporate Centres的功能構成了BHP Billiton的全球多運營中心的矩陣結構。

　　案例2-德意志銀行

　　總部在法蘭克福的德意志銀行在90年代收購了英國的摩根建富投資銀行后，將其全球投行業務的總部設在倫敦，而其中主管高科技投資的業務核心部門則設在了美國加州。通過以上的案例，不難理解為什么收購了IBM PC業務的聯想集團，在面臨70多億美元在歐美地區、30多億美元在亞洲地區實現的銷售收入結構，而不得不將全球總部設立在紐約，同時把二個主要運營中心設在北京和位于美國北卡州的羅利。而TCL-湯姆遜彩電集團的設計中心則分布在全球的四個重要家電市場。

　　多總部管理對中國企業弱勢收購的意義

　　全球多總部管理模式給中國企業在弱勢收購中帶來的幫助有5個方面：

　　▲降低并購的整合風險：在自身的企業文化不處于強勢的時候，并不急于去整合被收購方的文化，而是允許并存，并可以學習對方文化中的優點，開放的文化可以激勵已有的經理隊伍和吸引新人加盟。

　　▲利用優勢資源：多總部的企業可以得到所在國的政府、社會和資本市場的支持，享受稅收、分別上市、避免歧視性貿易限制、和轉移價格等多種優勢。

　　▲靈活的業務管理架構：由于中國企業一般對于矩陣和集權(Corporate Center)的管理缺少運作經驗和缺少人才，多總部利用放權和分權的模式來簡化收購后的全球業務管理難度。尤其在服務和分銷領域，全球化集中管理的優勢并不大。

　　▲全球管理沒有因為購并而更加復雜化：匯報的層級和匯報關系均不需要做太大的調整，變化更多的是溝通和信息過程：各個地點的高層領導溝通和時間安排要更加精確和適應時差；高層的辦公支持體系要運作的同步有效、符合虛擬辦公的要求，實時的數字化手段必須到位。

　　▲在收購的一開始就建立了能夠跨境經營的隊伍能力：加快了培養和組建全球型的經理人員和組織的進度，大量使用收購方的國際人才，穩定隊伍，通過穩定隊伍來穩定客戶和市場份額。

　　稿件來源：《中國企業家》 作者：李 波