中新網12月27日電 昨日，在海爾集團創業20周年研討會上，中國著名企業家、海爾集團董事長張瑞敏發言介紹了海爾創業20年來各方面的經驗感悟，以下是其發言摘登：

　　20年的海爾經驗

　　二十年來海爾能夠持續發展所把握的規律是什么？

　　二十年是歷史上的一瞬間，但是就中國特別是中國家電業來講卻發生了翻天覆地的變化，整個家電業從無到有，從小到大，從弱到強。就企業而言，二十年來也是有著很大變化，經常發生大起大落，很多企業由很小發展到很大，一些很好的企業突然在一夜之間消失，很多中國過去的名牌成為昨日黃花，很多出色的企業在一夜之間發生了虧損。海爾在這二十年中在大的決策上沒有出現大的失誤，在大的機遇上能夠比較好地把握，為什么？

　　現在回顧起來，主要是把握了規律。這個規律就是在任何時候任何地點都注意處理好三個關系。第一是無為和有為的關系，第二是重點突破和閉環優化的關系，第三是百米沖刺和跑馬拉松的關系。對這三重關系的處理海爾昨天在做，今天在做，將來一段時間內可能還要遵循這個規律，也就是說這個規律是自始至終的。其次這三種關系體現了一種遞進的關系，第一種關系是第二種關系的指導，第二種關系是第一關系的支持。

　　比如說無為和有為的關系，其實就是說要找到企業的方向，也就是說企業要做正確的事，如果沒有方向就是亂干。第二種重點突破和閉環優化的關系，其實說明了在正確的方向指導下如何正確地做事，如果找到了做正確事的方向但不能正確地做事，這個方向也達不到。第三種百米沖刺和跑馬拉松的關系是為第二種關系做支持，保證及時做到位，因為如果有了做正確事的路徑但卻不能及時地做到也不行。所以說這三種關系是互相在遞進的，形成一個整體。

　　第一是無為和有為的關系，不光對企業，對所有部門都一樣，其實是非常關鍵的。所謂的無為就是企業的價值觀，它是無形的但非常重要，如果把企業當成一個人的話，它就是一個人的靈魂，如果把企業比作一艘船的話，它就是羅盤。在這個無形價值觀的指導下，可以產生有形的成果，也就是老子所說的“為無為則無不治”，即如果能做到“無為”，則沒有什么是做不到的，有形的東西生于無形的東西。

　　但是對企業而言，說并不困難但做非常困難。因為無形的價值觀要找準了非常難，要從表面現象中抓到本質，這是最難的。但最難的地方還不在這兒，在于找對了價值觀且產生了很好的成果之后，就必須突破自我再找到新的價值觀，這是最難最難的，所以中國有很多家電企業有時也能做到增長得非常快發展得非常好，但過幾年就不行了，因為它停留在曾經帶來成功的價值觀上而沒有找到新的價值觀。

　　從海爾的過去來講，舉一個例子來說明這個問題。比如海爾抓質量管理，海爾從創業初期就開始抓質量管理，當時海爾提出一個價值觀：有缺陷的產品就是廢品，現在看來這已沒什么意義，但當時沒有人能提出這樣的價值觀，因為當時是供不應求的時代，所有的產品都要排隊來購買，何必還要把質量做到極致呢，所以就沒有人想到這一點，但海爾當時想到了，因為海爾要做世界一流的產品就必須保證產品質量，砸冰箱就是為了支持這個價值觀，結果到1988年海爾獲得了中國冰箱史上第一塊金牌。到了1989年，很多企業產品不好賣，因為當時供求已達到平衡。所以產品質量成了關鍵，在這種情況下，很多企業開始抓產品質量，但是海爾又提升了一步：從抓產品本身的質量這種狹義的質量提升到一種廣義的質量，延升到服務。其實從生產線下來的產品質量再好，也不是完整的質量，要把產品的質量延伸到用戶的家里去。海爾當時在全國第一家提出了星級服務，包括后來的無搬運服務，起因是青島市一位老太太買了一臺海爾空調，讓一臺出租車拉回家，結果到了家，她上樓找人的時候空調被出租車拉走了，海爾得知后賠償給她一臺空調，因為海爾認為這是自己的責任，應該把一切服務都做到位，由此拉開了星級服務，在全國建了幾十個電話服務中心，在后來的多元化過程中，這個服務平臺起了很重要的作用。而當其他企業也感到應該重視服務，而且也采取了海爾式的具體服務做法時，海爾又開始了新的提升：在九十年代中期抓到了質量的本質，即永遠要滿足用戶的需求，永遠使用戶滿意，提出為用戶創造需求，滿足用戶潛在的需求，提出“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”，洗衣機的一般銷售淡季在夏季，當時提出這個淡季是不應該存在的，因為用戶并不是在這個季節不需要洗衣機，而是沒有可以供這個季節使用的洗衣機，由此創造了“小小神童”產品，解決了淡季沒有產品賣的問題，也解決了用戶在淡季沒有合適洗衣機的問題，而且這個產品經過十幾代的改進，現在在日本、美國都受到歡迎。所以我想說的是，企業的理念一定要根據市場的變化不斷地提出新的理念，并且總要超前幾步來滿足用戶的需求。

　　但是不管怎樣說，不同理念的提出一定要有一個核心的東西不能變，就是海爾的“真誠到永遠”，永遠接近用戶，與用戶零距離來滿足用戶的需求。

　　除了質量管理方面，其他的方面如多元化、國際化都是遵循這樣的規律來做的。近年來，我們所面對的最大的壓力就是：信息化和全球化，因為所有的國際化大公司都到中國來了，我們在“為客戶找產品而不是為產品找客戶”理念的引導下來應對挑戰。我們與客戶一起開發市場需求，而不是我拿出產品讓客戶看著賣，雙方共同開發產品的結果是可以雙贏。所以到現在為止產生的成果就是中國企業目前面臨的兩大頑癥一是應收帳款二是庫存，對海爾來講都已經很好得解決了。應對的措施就是繼續推進市場鏈的流程再造，因為它是以定單信息流為中心來帶動物流和資金流的運轉，必須要不斷創造用戶需求，與用戶零距離地接觸，如果保持這一點就能不斷從市場上了解用戶的抱怨，就會為了創造需求不斷提出新的價值觀。

　　第二個關系。如果說第一種關系提出了企業的準確發展方向和價值觀的話，那么怎么樣來做到就是一個大問題。怎樣把價值觀轉化為實實在在的東西？我們提出“重點突破閉環優化”。

　　所謂重點突破，就是推進一項工作一定要找到一個可以拉動全局發展的突破點，這個點可以使整體的水平提高。而這個點提高了還不行，還需要整體的提高，這就要靠閉環優化。

　　沒有重點突破就不可能有發展，另外找到重點有了突破之后如果沒有閉環優化，只能孤軍深入或虎頭蛇尾，解決這個問題就要靠閉環優化。

　　舉個例子，在海爾發展過程中，當提出“有缺陷的產品就是廢品”以后，如何來做呢？就是要找到重點，非常簡單就是在最后下線這道工序卡住，只要是不符合要求檢驗不合格的產品就不能下線，這一卡不要緊，全線都停了，有了這個重點之后一下子把所有問題都反映出來了，零部件的質量問題，人員的素質問題，工藝的問題等等所有問題，于是就在整個系統中對每一個環節進行優化。到了1988年，表面上拿到了中國冰箱史上第一枚金牌，但本質上我們得到的含金量最高的金牌是一支優化了的有競爭力的員工隊伍。

　　在國際化方面也是這樣，我們提出的理念是“出口創牌”而不是“出口創匯”，而在操作過程中逐步遞進。比如把“走出去”的戰略分為三步：“走出去”、“走進去”和“走上去”，“走出去”僅僅是把產品出口到海外去；但是“走進去”則應成為在當地認可的產品，要進入到當地連鎖，在當地設計，為當地用戶服務；“走上去”則是成為當地的名牌。打個比喻，“走出去”是到國外留學，但“走進去”相當于拿到綠卡，而“走上去”則是成為當地的名流。所以在做的時候每個階段都有一個重點突破，“走出去”是靠列成一列縱隊而不是排成一列橫隊，在美國靠小冰箱突破，然后洗衣機、空調跟進，最后整體推進；“走進去”則是突破在美國建廠，美國建廠成功了，則在發達國家建廠就不成問題，在巴基斯坦建廠成功了，則在發展中國家建廠就不成問題。所以總歸有一個重點，靠其突破拉動。“走上去”是我們最后的目標，所謂的世界名牌不是那么抽象的，就是在每一個國家都要成為名牌，實際上歐洲一些名牌做得很好，但僅限于歐洲。

　　在未來，我們也遇到一個很大的問題就是，要不斷按照新的價值觀念進行重點突破和閉環優化。過去是要求企業開發產品的時間越來越短，現在競爭的態勢變了，不是要求產品開發周期越來越短來趕上市場的需求，而是要求企業的組織結構變動越來越快，過去一個企業的組織結構定下來可能十年二十年都不變，現在不行，要不斷地變，不變就會被打倒。比如惠普和IBM都非常好，但卻被戴爾超越了，為什么？因為戴爾的組織結構是最適合信息化時代的。對于海爾來講，最大的挑戰就在于此，雖然現在的組織結構很好，在市場上非常有競爭力，但是信息化時代的競爭要求打破這個組織結構，這很難，相當于一次地震。就像提出流程再造的哈默博士所言，流程再造相當于把一個監獄的犯人全部放出來了，一切都亂了套。如果企業經常要這么做，挑戰太大了，而不做則會沒有競爭力。這將是我們面臨的非常大的挑戰。

　　第三個關系是百米沖刺和跑馬拉松的關系。如果說第一個關系無為和有為的關系是確定了企業做正確的事，又去正確地做事即找到了可以達到目標的路徑，那么怎樣正確及時地把事做到？作為企業就像是跑馬拉松，如果按很慢的速度和國際化先進企業的差距就永遠不可能縮小，但如果是以百米沖刺的速度去跑，又沒有那么大的力量，這是一個速度和耐力的矛盾。我們在處理這個問題的時候，這樣來界定，每年對海爾來講都是一個馬拉松，每天都是一個百米沖刺。比如在第一年創業時的目標是引進國外的先進設備消化先進技術，當年達到九千臺的產品，并把這個目標分解到每一天，于是有了“日清”工作法，憑著這種精神海爾很快地消化了國外先進技術。到現在為止還在推行“日清”工作法，這是海爾的特色，也是非常關鍵非常重要的。

　　今年以來，我們提出的馬拉松是大客戶、大定單、高增長，到年底我們實現了這一目標，但這個過程中，我們是分解到了每一天每個人每個店，都爭取做到同行的第一。

　　未來對我們最大的挑戰在于每天都是百米沖刺，人都會有疲勞感，怎么樣才能有一種不懈的動力來繼續奮斗？我們今后所要做的就是使每個人變成一個“SBU”，改革帶來的結果是在企業里沒有傳統的上下級關系，人人都對著市場，直接為市場服務。要做到這一點必須要把目標分解得非常清楚。現在國內喊得很兇的MBO，其實所有的企業都忽略了一點，即德魯克在幾年前提出的企業必須要做到另外一種管理上的MBO，即目標管理，這是一個長期的任務，我們計劃用十年的時間完成流程再造，后四年會做得非常艱難，要量化到每一個人。就是說，在企業里最值錢的不是有形資產而是無形的人力資本，我們希望把每一個人變成人力資本而不是人力負債，使創新的基因能夠到每一個人的頭腦中去。

　　20年的海爾奉獻

　　第一奉獻了真誠。二十年來。我們向全球的用戶提供了數億臺的產品，創造了很多用戶的需求，使海爾成為用戶喜愛的產品。我們上交了136億稅金，今年預計上交20億稅金，平均每天上交550萬元稅金。

　　第二奉獻了愛心。海爾計劃建立100所希望小學，現在已贊助建立了47所希望小學。另外海爾自身所解決的就業員工五萬一千人，社會上直接為海爾服務的人員達到十七萬五千人，加起來相當于為社會解決了近二十三萬人的就業。

　　另外，二十年來，海爾奉獻了海爾的管理模式。到目前為止先后有美國的哈佛大學和南加州大學，瑞士洛桑國際管理學院，法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等七所商學院共做了十六個案例，涉及企業兼并、財務管理、企業文化方方面面，特別是頗具權威的瑞士洛桑國際管理學院為海爾做的市場鏈案例已被納入歐盟案例。

　　這些都是海爾已經做過的，將來海爾的奉獻是用我們的手和我們的心奉獻給我們民族一個中國人自己的世界級的名牌。

　　20年的海爾感悟

　　第一個感悟是沒有改革開放就沒有海爾。這是非常肯定的，如果海爾不是趕上了改革開放這個大潮，這個有利的時機，就不可能有海爾的存在。

　　第二個感悟是如果沒有各級領導的支持，沒有社會各界的幫助和支持，可能會有海爾，但肯定沒有今天的海爾。因為沒有這些支持，海爾可能會失去很多時機。第三個感悟是如果沒有員工和員工親屬的奉獻、沒有用戶和股東的支持就沒有可持續發展的海爾。因為可持續發展需要兩個字：創新，而創新要靠員工用心來實現，還要靠用戶對海爾的認可。

　　還有一個感悟是如果沒有來自方方面面的對海爾的置疑甚至個別的惡意中傷，就沒有今天思考更加冷靜、思維更加縝密、心理承受能力更強可以更加有能力駕馭復雜局面的海爾，我認為這是好事，這些置疑不管對錯，對海爾都是一種提醒，我們會更好地思索這些問題。“生于憂患，死于安樂”，一片贊揚聲中企業不可能很好地生存。

　　但所有的感悟中最大的感悟是一句話：發展是硬道理。如果我們沒有這些發展，就沒有資本去參與國際競爭，如果沒有這些發展就不可能對支持者做回報，如果沒有這些發展就不可能對置疑者做出很好的回應，對置疑最好的回應就是發展。(根據錄音整理，未經本人審閱)