(聲明:刊用中國《新聞周刊》稿件務經書面授權并注明摘自中國新聞社中國《新聞周刊》。)

　　今年將是185家中央企業股份制改革步伐最快的一年。然而，真正的政企分開、健全的現代企業制度、規范的法人治理結構仍是擺在中央企業面前的一道難題。此時，具有國資背景在海外成熟競爭市場環境下成長的優秀企業的發展經驗，無疑為解決這些難題提供了一種思路

　　今年2月6日，在新加坡掛牌上市的中國航油(China Aviation Oil)公布消息，公司以現金和配股方式，全額收購英國富地石油公司旗下的香港富地航空油料公司。中國航油(China Aviation Oil)控股股東為國務院國有資產監督管理委員會(國資委)所屬企業 中國航空油料集團。

　　收購消息宣布之后，新加坡星展銀行唯高達巴拉士(DBS-Vickers)和荷蘭銀行(ABN AMRO)的分析師立刻調高中國航油股票的預期值。隨即該股股價達到每股2.05新元，高于發行價4.4倍。

　　迄今為止，陳久霖任中國航油CEO之后已進行了4次收購。有人稱之為陳久霖的四次“豪賭”。對此陳久霖有自己的解釋：

　　“賭可能是人的天性，我經常會以某種‘賭’的精神，致力于公司的發展。收購本身就是一種賭，但由于中國航油準備工作做得徹底，每次收購都使國有資產大幅增值，所以，中國航油的‘賭’都是有絕對把握的‘賭’……”這是陳久霖對于國資的“新銳”態度之一。這是否意味陳的作法會讓國資的管家——國資委感到滿意呢？而“新銳”的中國航油又如何能為中央企業的下步改革提供借鑒？

　　在國際市場上，中國國有企業尚未建立起良好的市場形象。有時，國企背景還會成為開展業務的障礙

　　新聞周刊：從1997年，中國航油改革以來，公司的經營狀況如何？

　　陳久霖：1997年以來，公司營業額和利潤年均呈三位數增長。2003年實現營業額76億美元(其中公司本部現貨營業額達到15億美元)，實現利潤約3990萬美元，比上年增加12.5%。公司凈資產從1997年的16.8萬美元增加到現在的1.35億美元，增幅高達800倍，實現國有資產大幅增值。

　　今年1月24日，由中國企業聯合會等機構組成的中國企業創新評審委員會授予中國航油“國家級企業管理現代化創新成果”一等獎，中國航油是第一家獲取該獎項的海外中資企業。中國航油的發展得到了國資委的充分肯定。

　　新聞周刊：曾經有人對你說，如果有一家公司能壟斷空氣和水，那么它肯定是地球上最成功的企業。現在，確實有些人在講，中國航油是靠壟斷來獲得利潤，事實是否如此？

　　陳久霖：普通人一聽到“中國航油”這四個字，第一印象就是它擁有國有企業的壟斷地位。事實上，中國航油并不是靠壟斷起家的，現在也沒有依賴壟斷。公司成立于1993年。1993年至1995年期間是中外合資時期，首任總經理是新加坡人，然而，公司虧損了兩年；1995年到1997年，公司又處于休眠時期(僅存一個空殼公司，沒有開展任何業務)；今天的成就是1997年我擔任第三任總經理之后才逐步建立起來的。1997年之后，國內航油業的開放程度遠比1997年前大得多，國際競爭更加激烈。在新加坡和國際市場上，許多中資企業的背景都比中國航油雄厚；其他國際企業的實力也遠遠強于中國航油，然而，中國航油名列新加坡上市企業的第49位，你認為這是靠壟斷取得的地位嗎？

　　2003年，中國航油64%的利潤來源于石油實業投資，17%來自國際石油貿易，19%來自國內進口航油采購。這一點也說明中國航油今天的業績不是靠“壟斷”取得的。2003年11月，《求是》雜志第22期發表長篇調查報告，稱中國航油為“走出去”戰略棋盤上的過河尖兵。該報告指出，“中國航油的成功并無特殊的背景和機遇，完全是靠自己艱苦奮斗取得的。中國航油已成為中國企業走出國門、實施跨國經營的一個成功范例，他們的經驗值得總結和推薦。”

　　新聞周刊：中國航油是從1997年開始才作為母公司惟一的海外“貿易手臂”的，其在中國進口航油市場上的占有率：從1997年的不足3%，到目前的占有率接近100%，這難道與國有企業的身份無關？

　　陳久霖：中國航油的發展確實得到了總公司一定程度的支持。然而，中國航油在國內進口航油市場的占有率不是一步到位，而是逐年攀升的，這正好說明了中國航油沒有靠壟斷起家。1998年，中國航油開始正式采購。當時也是在同等條件下與外商競標。直至現在，中國航油的國內進口航油采購量每年也只有一百多萬噸。航油采購量僅占公司總業務量的7%。

　　從資金角度講，中國航油1997年恢復營業時，母公司匯給我的啟動資金僅為49.2萬新元(1美元等于1.76新元)，欠債10萬新元。還債后，啟動資金只有38.4萬新元。這不僅遠遠低于發達國家企業起步時450萬美元的平均水平，也低于發展中國家企業開業時平均150萬美元。當時采購一船航油需要600～1000萬美元。國際石油供應商沒有因為中國航油有國資背景給予放賬(在國際貿易領域，如果企業資信好，航油供應商通常給30天的放賬，即買方可以先提走航油，30天內結清應付款)。銀行也沒有因為國資背景提供貸款。中國航油是通過自身努力，以資本運營的方式逐步解決資金“瓶頸”問題的。

　　國有企業本身并沒有問題……產權也不是決定企業績效的惟一因素

　　新聞周刊：從中國航油近年的海外發展來看，產權、管理和市場競爭哪一個對企業的業績影響大？

　　陳久霖：產權改革、企業管理和市場競爭三者是辯證統一的關系。產權改革為企業的發展創造了條件，奠定了基礎。然而，這并不等于說，產權改革后，企業就會自然而然地得到發展。在新加坡證券交易所掛牌上市的國有中資企業有好幾家，但真正發展好的只有中國航油和中遠公司。企業管理是企業發展過程中的永恒主題，企業績效在很大程度上取決于企業的管理創新。中國航油自1997年恢復運營以來，在管理領域做了大量的嘗試性變革和創新。例如，創造性地制定了符合公司實際發展情況的“1-2-3管理理念”，把“中國的智慧，世界的經驗”作為公司的企訓，同時還確定了“依托中國，走向世界”的經營方針。為貫徹“1-2-3管理理念”，中國航油還出臺了“量入為出”、“品牌效應”、“實業投資”、“規模效益”、“借樹乘涼”等五項投資原則。而在風險管理方面也采取了一系列行之有效的措施。市場競爭是經濟全球化過程中企業所無法回避的一個市場外部環境。企業只有面對現實，適應市場競爭，才能生存與發展。中國航油在公司恢復運營以來，采取了公開招標、批量采購、集中運輸、規范接軌等一系列措施，從而使公司適應了市場。不過，中國航油沒有把進口航油采購作為公司的單一業務，而是實施了進口航油采購、國際油品貿易和石油實業投資的“三足鼎立”發展戰略，“不把雞蛋放在同一個籃子里”。正是由于采取了這些適應市場、提高市場競爭力的舉措，中國航油才發展到今天這個程度。

　　新聞周刊：作為國有企業，中國航油的發展不僅涉及到股東、企業自身、管理層、債權人，還有國家的利益。中國航油經營決策的考慮因素，一般情況下，會如何做？有時兼顧和平衡是不可能時，會做出什么樣的抉擇？

　　陳久霖：戰國末年的韓非子曾在其《五蠹》中講述了空談沒有用，種田打仗才是真功夫的道理。韓非子認為，利益是社會發展的驅動力。現代西方主流管理學也認為，公司是賺錢的機器、股東設立公司的目的是盈利。我個人則認為，企業應是利益與責任的共同體。公司首先應該考慮自身創利，在創利的同時和取得了經濟效益之后，應該承擔相應的社會責任。只有履行了相應的社會義務，企業才能永續經營、基業常青。然而，就像坐飛機時乘務員提醒成年乘客首先系好自己的氧氣袋后才給未成年人系好氧氣袋一樣，企業必須首先做強、做大，才能給股東創利、服務于社會。

　　在平衡各種關系的過程中，能夠做到各得其所、皆大歡喜自然是上上策。在難于達到這一境界時，我遵循“善惡相較取其善，善善相較取其大，惡惡相較取其小”的原則。

　　新聞周刊：新加坡星展銀行在向大眾披露中國航油的風險時指出：“中國航油的最大風險，是陳久霖不再為中國航油服務！”意思是如果你離任，中國航油經營將大受影響。管理層的非市場化選擇與中國航油運作上的市場化機制比較很不適應。對此，你有什么看法？

　　陳久霖：我注意到這一說法。因而，正在采取措施，消除股東和社會各界的擔心，確保基業常青。一是建章立制、以法治企；二是愿作伯樂，發現和培養人才。在工作中，我注重學習老子“無為而治、道法自然”的思想，希望實現“君道無為、臣道有為”。三是盡快將企業做大、做強，增強抗風險的能力、把企業推向高增長、低風險、持續發展的良性發展軌道，形成有序經營的慣性。

　　稿件來源：中國《新聞周刊》作者吳金勇