六名中國企業(yè)領(lǐng)袖向《中國企業(yè)家》講述了他們眼中的日本企業(yè)。他們分別來自汽車、軟件、電子、網(wǎng)絡(luò)、飼料、電池制造六大行業(yè)

　　苗圩：日本企業(yè)現(xiàn)在的對華戰(zhàn)略比較明智

　　盡管一些媒體和某些人認(rèn)為日本的制造業(yè)在衰退，但是，如果從全球化的角度看，這一結(jié)論并不成立，至少是日本汽車工業(yè)就總體而言并沒有出現(xiàn)衰退跡象。以日本汽車工業(yè)的主流企業(yè)—豐田、本田和日產(chǎn)等而論，仍然具有世界一流的實(shí)力和水平，在世界汽車工業(yè)許多領(lǐng)域依然發(fā)揮著主導(dǎo)作用。不可否認(rèn)，在整個(gè)90年代，日本汽車工業(yè)在世界汽車市場上的占有率有所下降，其間損失了約8個(gè)百分點(diǎn)，但是90年代中后期以來，日本汽車企業(yè)大力推進(jìn)國際化戰(zhàn)略，在北美、歐洲及其他地區(qū)就地設(shè)廠和開辦事業(yè)，到90年代末及21世紀(jì)初期，多數(shù)日本汽車企業(yè)基本上都重新走上正常的發(fā)展軌道。其中，尤以日本汽車工業(yè)的主流企業(yè)—豐田和本田(這兩家企業(yè)都沒有外資參入其中)的狀況最好，根據(jù)1999年對歐、美、日各大汽車公司的主要經(jīng)營指標(biāo)分析比較可知，豐田和本田在總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)、凈資產(chǎn)收益率、平均每輛汽車盈利、銷售成本率等方面都優(yōu)于世界大汽車企業(yè)的平均值。按照2002年我們對世界16家最大的汽車公司實(shí)力綜合評價(jià)結(jié)果，豐田得15分，列世界諸強(qiáng)榜首，本田的得分與通用相當(dāng)。日產(chǎn)汽車公司經(jīng)過與雷諾進(jìn)行資本重組和改革后也呈現(xiàn)出良好的發(fā)展勢頭，就連原來情況比較嚴(yán)峻的三菱汽車公司，現(xiàn)今也已扭虧為盈。

　　日本汽車企業(yè)在管理、研發(fā)、質(zhì)量上均有獨(dú)特之處，值得我們認(rèn)真學(xué)習(xí)，不過，在我看來，日本汽車企業(yè)更值得中國企業(yè)學(xué)習(xí)的則是其與時(shí)俱進(jìn)的思想觀念、能適應(yīng)各種不同環(huán)境的生存和發(fā)展的本領(lǐng)、善于學(xué)習(xí)、勇于改革甚至否定自我的精神。實(shí)際上，無論是豐田首創(chuàng)的精益生產(chǎn)方式，還是日本汽車企業(yè)順應(yīng)全球化潮流的海外發(fā)展戰(zhàn)略，都是在這些精神和思想支配下創(chuàng)造出來的，這對于一個(gè)企業(yè)乃至一個(gè)民族和國家更重要，勝過任何一種物質(zhì)寶藏。像日產(chǎn)公司，在被雷諾控股后，由戈恩總裁主導(dǎo)進(jìn)行一系列徹底的改革。公司上下，并沒有背上過去曾經(jīng)有過輝煌歷史的包袱和對從法方派來的經(jīng)理人員產(chǎn)生抵觸情緒，欣然接受變革。

　　正是這種否定自我的勇氣才使日產(chǎn)很快從困境中走出，由被動(dòng)變主動(dòng)。

　　現(xiàn)今，日本汽車企業(yè)在中國市場采取的戰(zhàn)略和策略與其自身20年前的做法和那時(shí)日本家電企業(yè)的行為方式都大為不同。80年代，日本企業(yè)進(jìn)入中國僅僅是以產(chǎn)品占領(lǐng)市場而不想轉(zhuǎn)讓技術(shù)，更不用說與中方伙伴共同發(fā)展了。這種方針在很大程度上妨礙了許多日本汽車企業(yè)在中國的事業(yè)發(fā)展，丟失了不少機(jī)遇，甚至可以說，是他們自己讓歐美廠家在中國先行了一步。當(dāng)前中國汽車市場態(tài)勢與20年前大相徑庭，晚來者只有以新思維制定新戰(zhàn)略才有可能進(jìn)入，這就是尋找具有一定影響的中國企業(yè)作為合作伙伴，使其事業(yè)本地化，在與中方伙伴追求“雙贏”的前提下共同發(fā)展。目前，本田、豐田和日產(chǎn)等企業(yè)均采取這種做法。這是比較明智的。

　　劉積仁：中國企業(yè)還沒走到日本企業(yè)走過的階段

　　在某種意義上，我愿意跟日本60歲以上的企業(yè)管理者交流。為什么呢？他走過了創(chuàng)業(yè)時(shí)期，走過了為別人加工代料、開拓品牌、到國外打市場、獨(dú)立開拓自己的品牌時(shí)期，然后企業(yè)遇到經(jīng)濟(jì)危機(jī)，從危機(jī)再恢復(fù)過來，重新改革開創(chuàng)。通過看他這樣一個(gè)過程，我真是學(xué)到了很多東西。中國企業(yè)還沒走到日本企業(yè)走過的那個(gè)的階段。東軟成立10年時(shí)，日本富士通的一位80歲的董事長跟我說：“劉先生，一個(gè)企業(yè)走過10年，剛剛開始知道做什么。”后來我把這話轉(zhuǎn)達(dá)給東芝的人，問他們有什么體會(huì)，他們說：“我走了40年之后我不知道要做什么。”所以說，企業(yè)就像一個(gè)生命，在迷茫、混沌的世界里找自己的方向。10歲、20歲、40歲、60歲時(shí)對企業(yè)的感覺、所作的決策都不一樣。

　　和東軟現(xiàn)在打交道的有歐洲的企業(yè)、美國的企業(yè)、日本的企業(yè)。美國人的想法是他要做什么東西，要在多少時(shí)間內(nèi)達(dá)到一個(gè)什么目標(biāo)，決策比較快，只要把財(cái)務(wù)表格填對就行。這會(huì)造成企業(yè)的一些短期行為，造成美國資本市場出現(xiàn)丑聞。他對錢比對社會(huì)更重視，企業(yè)家對金錢很熱衷。日本企業(yè)比較重視人，日本的企業(yè)不像美國的企業(yè)要對投資者怎么樣，而更重視兩點(diǎn)：對社會(huì)和企業(yè)里的人，所以日本的企業(yè)很少出現(xiàn)裁員—當(dāng)然現(xiàn)在也變化了。他一直在小心地、一步一步地做。企業(yè)出現(xiàn)了問題、甚至快不行了，他也極力地挽救，試圖在里面能找到機(jī)會(huì)。你看寫日本企業(yè)的書，都有很多次起死回生的經(jīng)歷。我覺得，歐洲的公司文化在這兩者之間，歐洲對人的關(guān)照也不錯(cuò)，對股東也不錯(cuò)。

　　如果我要做長期投資的行為，我特別愿意找日本企業(yè)合作，他能夠和你一起度過最艱難的時(shí)期。如果你要把一個(gè)東西賣向全世界，你得找美國公司，它有特別強(qiáng)的銷售或者表演的能力，在市場上創(chuàng)造一種品牌和形象。如果你想把兩者都考慮到的話，歐洲公司是不錯(cuò)的。企業(yè)在國際化過程中，在不同區(qū)域面臨不同的需求，哪種伙伴都得找，根據(jù)自己的戰(zhàn)略構(gòu)成一個(gè)格局。

　　上海某企業(yè)家：不能因?yàn)榻?jīng)濟(jì)有泡沫就說日企的管理理念過時(shí)了

　　中國企業(yè)為什么要向日本企業(yè)學(xué)習(xí)？第一，無論從地理環(huán)境的接近性上、東方文化的親近性上，日本企業(yè)在中國都有優(yōu)勢，中國人的很多東西，西方人是不能一下子適應(yīng)和摸索出規(guī)律的。這光從技術(shù)文件上就能看出差異。比如我們早年和美國企業(yè)合作，要求對方提供技術(shù)文件，美國工程師就是拿著筆在紙上劃拉劃拉，告訴你這個(gè)就是技術(shù)文件了。日本企業(yè)怎么做呢？日本人給你準(zhǔn)備好一冊一冊的技術(shù)文件，內(nèi)容翔實(shí)、線條清楚。日本人給你提供的是“鑰匙工程”，拿到他們的技術(shù)文件，馬上就能上線開始做。第二，家電類產(chǎn)品方面，日本是世界之首，作為上廣電這樣的企業(yè)，管理、技術(shù)當(dāng)然要從日本學(xué)習(xí)。剛剛改革開放的時(shí)候，西方對華意識中還有歧視的因素，比較隔膜，日本人對中國就要了解得多了，這也造成早年日本企業(yè)影響中國比較便利。

　　比起中國企業(yè)，日本人和日本企業(yè)最大的優(yōu)點(diǎn)就是認(rèn)真，中國人比起日本人差得遠(yuǎn)了。比如上海索尼的合資公司，我讓他們的管理人員來給我們集團(tuán)上課，他們要準(zhǔn)備好久，非常詳細(xì)，來上課之前還會(huì)在合資公司里先預(yù)演一遍。我們誰能做到？

　　如果真要拿20年前的日本企業(yè)和現(xiàn)在的日本企業(yè)對比，比較明顯的一點(diǎn)變化是日本企業(yè)現(xiàn)在的合資門檻低多了，現(xiàn)在他們來中國是為了尋求發(fā)展、尋求出路，以前只是想來賺筆錢、撈一筆而已。但是不能說日本的經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了泡沫，它的那些管理經(jīng)驗(yàn)就過時(shí)了，松下幸之助的管理理念難道過時(shí)了？這個(gè)因果關(guān)系可不存在。

　　但是情況也有變化。比如我，這幾年去美國去歐洲去得多了，去日本的次數(shù)變少了。上次日本民主黨的黨魁到上�？疾�，參觀上海索尼和我們公司，他就問我：你是不是對日本不感興趣了？為什么不大去日本了？我說我不是不去日本，只是次數(shù)少了。我做家電類的產(chǎn)品當(dāng)然還要多往日本跑，但是同時(shí)我們不能滿足于僅僅做家電，也在發(fā)展通訊、裝備類的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品是歐美企業(yè)的優(yōu)勢。我當(dāng)然得去歐洲去美國。

　　新一代的日本企業(yè)家多數(shù)是從歐美留學(xué)回來的，就像盛田昭夫當(dāng)年把兒女放到美國長大那樣，他們是比較歐美化的。(該企業(yè)家為上海某大型企業(yè)集團(tuán)董事長)

　　馬云：如果我們能服務(wù)好日本的客戶，就能服務(wù)好全世界的客戶

　　在我三年前第一次去日本之前，我對日本的了解跟大多數(shù)中國人一樣，思想中可能有很多片面東西，去了之后發(fā)現(xiàn)自己不了解日本，覺得日本企業(yè)應(yīng)該是中國企業(yè)最應(yīng)該學(xué)習(xí)的國家之一，日本企業(yè)經(jīng)營管理介于東西之間，既有西方企業(yè)的戰(zhàn)略眼光和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒坦芾�，又有東方文化和思想。日本企業(yè)的質(zhì)量意識和服務(wù)意識是中國企業(yè)最應(yīng)該學(xué)的東西。但是我們中國很多企業(yè)只學(xué)習(xí)“招數(shù)”，沒有學(xué)習(xí)“法”，學(xué)習(xí)日本企業(yè)的管理要先從學(xué)習(xí)他的經(jīng)營理念開始。

　　日本企業(yè)最近十年處于低谷也是蠻正常的，任何國家不可以無止境地增長，在工業(yè)時(shí)代，日本企業(yè)是以流程管理為重，但是過度管理以后，企業(yè)的開拓性就會(huì)受到限制。我認(rèn)為今天的日本是99度，離100度差了一度，日本的創(chuàng)新還是很強(qiáng)，還在不斷在燒，現(xiàn)在就差這一度，燒開了還是很厲害，你看日本的卡通和游戲深深地影響著我們的下一代。所以我不覺得日本企業(yè)現(xiàn)在差在哪里，只不過和以前比沒有那么高速地成長，十年以后它一定會(huì)又再起來。日本企業(yè)的一個(gè)問題在于管理層老齡化程度比較高，我在日本見到的大部分企業(yè)高層都是五六十歲，都是論資排輩升上來的，他們有兩種心態(tài)，一是他以前犯過的錯(cuò)誤他不敢再犯，二是他從來沒做過的不敢做，求穩(wěn)為主。從我?guī)状卧L問日本，并與各方面人士進(jìn)行交談的印象來看，日本企業(yè)總是坐在那里擔(dān)心這個(gè)擔(dān)心那個(gè)。我看不出這兩年日本企業(yè)在這方面有巨大的變化，這個(gè)變化的過程就像鑿冰一樣。

　　我印象最深的日本企業(yè)家一個(gè)是索尼的出井伸之，他認(rèn)為企業(yè)是一個(gè)生態(tài)環(huán)境的理念給我印象非常深刻，這個(gè)人很厲害，但是索尼太大了，做任何變革都不太容易，出井伸之未來能不能迎接挑戰(zhàn)，還得看外部環(huán)境。我佩服的另一個(gè)日本企業(yè)家是三洋的創(chuàng)始人井植先生。

　　阿里巴巴的大股東軟銀的創(chuàng)始人孫正義，是受了美國教育的日本人，他是新生代的日本企業(yè)家，敢說敢做，速度快，這是和老一代日本企業(yè)家最大的區(qū)別。雖然這幾年軟銀受了挫折，但是要以發(fā)展的眼光去看孫正義，他也在破冰、學(xué)習(xí)。

　　日本是我們下一步要發(fā)展的最重要的海外市場之一。我相信，如果我們能服務(wù)好日本的客戶，我們就能服務(wù)好全世界的客戶了。我認(rèn)為，要以開放的心態(tài)去了解日本市場，要和日本企業(yè)結(jié)成伙伴關(guān)系，如果你以為你很了解日本市場，那你肯定錯(cuò)了。

　　劉永好：我更贊賞行動(dòng)起來的日本企業(yè)

　　前年9月份，我應(yīng)邀到大坂國際會(huì)議廳作演講。當(dāng)時(shí)日本國內(nèi)關(guān)于中國威脅論談得很多，我說，中國人有過好日子的權(quán)利，不能說中國人撬了日本人飯碗，也不能說中國有威脅，這樣講下去，對誰都沒有好處。

　　就在日本國內(nèi)這么干叫的時(shí)候，很多日本企業(yè)都行動(dòng)起來了，他們?nèi)谌氲絿�際經(jīng)濟(jì)的大循環(huán)里去，在國際分工里扮演不同的角色，不少日本企業(yè)在中國投資發(fā)展取得很大成就，跟中國企業(yè)優(yōu)勢互補(bǔ)，共同提升，我更贊賞后面這類日本企業(yè)。

　　我參觀考察了住友商社、三井物產(chǎn)、伊藤忠商社等幾家公司，感覺他們的國際化程度非常高，員工訓(xùn)練有素，在技術(shù)上確實(shí)居于領(lǐng)先水準(zhǔn)。日本企業(yè)將后勤盡量社會(huì)化，這給我印象很深。住友商社在東京總部有幾千人，但是只有三臺是公司的車，出于安全的需要，為社長、會(huì)長各配一部車，還有一部作為機(jī)動(dòng)，其余的都是個(gè)人的車或者租的車，公司不養(yǎng)車。他們做事特別精細(xì)，你去日本企業(yè)車間看，一絲不茍，工具材料放得井然有序，他們的管理到現(xiàn)在仍是全球最好的。而且經(jīng)理人特別勤奮、敬業(yè)，日本企業(yè)不管大小，加班都很很普遍，都是晚上9點(diǎn)、10點(diǎn)才下班。

　　但是終身制加上人口的老齡化，為很多日本企業(yè)積淀了大量負(fù)擔(dān)。我聽說在一些大公司里，一個(gè)老工人退休，公司要為他支付差不多上百萬美金。而日本年輕人不如老年人那么勤奮、拼搏，更愿意享受。我在三井物產(chǎn)考察，好幾天為我開出租車的都是老頭子，最大的80多歲，最年輕的60多歲，我很奇怪，他們說開車太辛苦了，年輕人不愿意開。而且，日本的自主創(chuàng)新意識不如美國，往往采取拿來主義，把產(chǎn)品、技術(shù)從歐美拿來之后再發(fā)展，所以美國在信息時(shí)代全面占優(yōu)。但是日本企業(yè)的優(yōu)勢還在，他們對國際的認(rèn)識、對市場的認(rèn)識、管理實(shí)力和科技水平都中國企業(yè)強(qiáng)得多。

　　王傳福：我現(xiàn)在更多地看到日企的缺點(diǎn)

　　比亞迪創(chuàng)建以來，從日本企業(yè)身上得到的最大借鑒是品質(zhì)管理，他們對每一個(gè)問題都尋根追源、兢兢業(yè)業(yè)，不放過任何一個(gè)小的問題。但是到現(xiàn)在為止，我沒有去過任何一家日本電子企業(yè),我們也沒有挖過他們?nèi)魏我粋�(gè)人，挖過來沒用，我們在技術(shù)、設(shè)備、工藝上幾乎沒有一個(gè)共同點(diǎn)。

　　最開始我們只看到日本企業(yè)身上的優(yōu)點(diǎn)，覺得他很強(qiáng)大，在慢慢接近他的過程，發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)可以超越它了，現(xiàn)在看到它的缺點(diǎn)要比看到它的優(yōu)點(diǎn)多得多。與我們相比，日本企業(yè)的效率正在逐步退化，創(chuàng)新精神不夠，企業(yè)老化現(xiàn)象很嚴(yán)重。

　　日本企業(yè)的對華戰(zhàn)略正在調(diào)整中，很多日本家電企業(yè)過去市場份額很大，但是現(xiàn)在正在急劇下降，很多廠面臨關(guān)閉，所以現(xiàn)在他們正在逐步放棄中低端市場，開始做高端市場。比如中低檔手機(jī)他們根本就不想推到中國來。日本企業(yè)現(xiàn)在的經(jīng)驗(yàn)就是，做中國人不會(huì)做的，保持一個(gè)很高的價(jià)位，保持一定的數(shù)量，這樣就能夠持續(xù)有錢賺，又不至于投資過大造成以后關(guān)閉工廠。

　　在中低檔產(chǎn)品，中國制造超越日本制造是必然的，但是在中高檔產(chǎn)品，日本制造在全球范圍的地位很難被中國制造所取代。日本企業(yè)對中國企業(yè)不擔(dān)心和不警惕是不可能的，它會(huì)以更大量的投入來做研發(fā)，持續(xù)保持他的優(yōu)勢。如果說早期日本企業(yè)從低端到高端是一種被動(dòng)轉(zhuǎn)移，現(xiàn)在這已經(jīng)成為他的策略。不過現(xiàn)在很多中國企業(yè)也在投入巨資做研發(fā)了，日本會(huì)面臨很大壓力。以比亞迪來說，因?yàn)槲覀兊某霈F(xiàn)，電池產(chǎn)品價(jià)格回到了一個(gè)真正應(yīng)該的價(jià)格上面去了，我相信我們會(huì)很快超越目前全球頭號電池生產(chǎn)商(編者注：日本三洋)，而且這是必然的。在電池行業(yè)里，幾乎沒有誰再是比亞迪“追趕”的目標(biāo)或者榜樣了，其他的日本企業(yè)里，我比較欣賞豐田，也許可能再過幾十年它也會(huì)不行了，一個(gè)企業(yè)會(huì)有自己的生命周期。(本組觀點(diǎn)由本刊記者李岷、威娟娟、劉濤、周一集體采訪)

　　稿件來源：《中國企業(yè)家》