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　　與競爭對手新聞集團和維亞康母不同，時代華納在中國的電視市場上沒能繼續(xù)堅持走下去。在傳媒巨人揮別中含有各種滋味，而更多的是無奈……

　　“對那里我們有長久的信心和承諾。”無論是已在2003年1月“引咎辭職”的董事長史蒂夫·凱斯，還是他的繼任者理查德·帕森斯,AOL-時代華納公司的高層總是對中國市場保持著濃厚的興趣，然而到今年7月，AOL-時代華納在中國這個世界發(fā)展最為迅速的電視媒體市場上終于表現(xiàn)出了無計可施的狀態(tài)。

　　從上世紀80年代至今的20多年里，隨著時間的推移,時代華納似乎發(fā)現(xiàn)中國對它來講越來越陌生,或者說是不適應了——反應平平的CNN協(xié)議節(jié)目，利潤微薄的卡通片，當然還有一直虧損的華娛電視。

　　2003年7月3日，香港。AOL-時代華納公司宣布把麾下“華娛電視”64.1%的股份以680萬美元的價格出售給亞洲首富、香港巨商李嘉誠所屬的網(wǎng)絡、出版和廣告集團TOM公司。

　　這一招，不僅使澳大利亞媒體巨頭默多克擁有的“新聞集團”所屬的“星空衛(wèi)視”，在中國電視市場上占據(jù)了上風，而且更主要的是，表明時代華納暫時放棄了在中文電視領域做大的夢想。

　　但馬可寶不是這樣認為的。馬可寶是時代華納旗下的特納廣播亞太公司總裁，也是華娛電視的具體負責人。特納廣播系統(tǒng)是AOL-時代華納的下屬公司，主要為全球有線電視系統(tǒng)提供基本層節(jié)目，2001年初接手負責管理華娛電視。

　　在當天的新聞發(fā)布會上，馬可寶的心情并不壞。他對外界說：“與TOM的交易是一個雙贏的結(jié)果。”

　　撤而不退是愉快的

　　面對媒體說話不多的馬可寶，給人印象最深的是他的立場。

　　他不斷強調(diào)的是兩件事：第一件，華娛在特納的努力下已經(jīng)取得了顯著成效；第二件，鑒于特納仍然持有“回購權(quán)”，表明時代華納對中國市場的長久承諾沒變。

　　馬可寶試圖在證明，在中國的電視市場上他做了該做的，并且不灰心。事實上，馬可寶確實很努力，他帶給華娛的不僅是在廣東省的正式落地，還有今年4月1日取得的在中國全國范圍的落地權(quán)。目前，華娛電視僅在廣東省的有線電視用戶就達200萬戶。

　　“我們當初拿到華娛電視時，它的收視率不足0.1%，還是個嬰兒，而現(xiàn)在已占當?shù)仉娨暿袌鼋?%的份額。華娛變得成熟了。”馬可寶說。

　　馬可寶的心里在竊喜，因為盡管時代華納賣出了控制權(quán)，但交易對時代華納來說很有利。

　　雙方交易前，在華娛電視的股權(quán)上，時代華納的特納廣播占80%，另外一家風險投資基金占16%，華娛電視創(chuàng)始人蔡和平占4%。交易后，李嘉誠的TOM集團占到64.1%，特納廣播持有余下的35.9%。TOM集團取得了董事會控股權(quán)和管理權(quán)，而作為代價，TOM需要以每股2.53元的價格，發(fā)行2100萬股票給特納廣播，同時TOM承諾在未來30個月之內(nèi)提供最多不超過3000萬美金的運營資金，也就是說，在未來的30個月里，TOM將承擔華娛運營的費用。

　　同時根據(jù)協(xié)議，特納廣播可以在交易完成后的第30個月開始到2010年的7月1日，行使一次認購權(quán)，回購華娛電視股權(quán)。2007年7月1日前首次行使的價格是：TOM的投資成本再加上50%的回報率；2007年7月1日以后的回購價是投資成本加上20～30%的回報率。

　　從這個交易可以看出，馬可寶不僅得到他想要的現(xiàn)金，而且還把虧損的包袱推給了TOM。“就一個項目而言，如果看不到將來的前景，現(xiàn)在套現(xiàn)就是明智之舉。”北京泛華東方傳媒顧問公司總裁趙小兵在接受中國《新聞周刊》采訪時這樣說。

　　而特納的認購權(quán)也使它在華娛電視上實際處于撤而不退的境地。

　　AOL-時代華納此舉十分明智，TOM在中國大陸擁有龐大的人力資源網(wǎng)絡，憑借這個網(wǎng)絡以及李嘉誠與中國政府的良好關(guān)系，華娛電視拓展內(nèi)地市場將會有新突破。

　　有香港分析師認為，AOL-時代華納與TOM聯(lián)姻的策略頗有點兒像當年新聞集團入主鳳凰衛(wèi)視時采取的策略：為了打入中國市場，新聞集團購入了鳳凰衛(wèi)視37.6%的股權(quán)，與鳳凰衛(wèi)視主席兼首席執(zhí)行官劉長樂保持相同份額的股權(quán)，借此打入了中國市場。新聞集團也可進一步拓展星空衛(wèi)視頻道的市場。

　　日前，蔡和平在接受采訪時表示，看好TOM洽購華娛股權(quán)，因TOM大股東李嘉誠本身為華人，熟悉華人市場；加上TOM在內(nèi)地擁有龐大媒體及廣告業(yè)務，與華娛具有互補性。

　　對馬可寶來說，一切都很滿意，除了交易價格外。此前人們一直對華娛估值很高，達7000萬美元，而TOM實際僅出了680萬美元就得到其64.1%的股權(quán)。

　　讓人頭痛的華娛

　　打出“無新聞、無色情、無暴力”口號的華娛臺是新加坡華人蔡和平在1995年3月創(chuàng)辦的一個普通話頻道，早在1997年就在當?shù)卣�府的“默許”下取得廣東省的落地權(quán)，在珠江三角洲地區(qū)有了一定數(shù)量的觀眾。但經(jīng)營狀況很不好，瀕臨破產(chǎn)。

　　2000年6月20日，一直在尋覓通向中國市場傳播渠道的時代華納相中了華娛已有的“默許播出權(quán)”，雙方一拍即合。那時的時代華納簡直就是蔡和平的“救命稻草”。

　　時代華納收購了華娛電視，終于捏到了一張進入內(nèi)地電視領域的入場券。

　　“時代華納是在倉促之間做出決定的，商業(yè)上的構(gòu)思并不完整。”趙小兵這樣評價這場并購。由于倉促進入，時代華納甚至來不及評價華娛的先天不足。

　　外來電視在中國內(nèi)地推廣時的最大問題，首先是語種。在深圳生活了10多年的趙小兵對此有深刻體會，由于語種的關(guān)系，廣東人更習慣看粵語節(jié)目，因此亞視、無線的收視率一直居高不下。普通話省份觀眾熟悉的“快樂大本營”、“開心辭典”在廣東省的收視率卻表現(xiàn)平平。

　　此外，打出“三無”旗號的蔡和平很想做一臺“純粹”的娛樂節(jié)目。可是，“三無”的節(jié)目定位使華娛的娛樂節(jié)目不夠刺激，很難吸引年輕人的眼球。特納廣播先后在2001年2月與7月進行過兩次大的節(jié)目重組與重新包裝，但收效甚微。

　　“當年華納急于進軍中國內(nèi)地電視市場，完成戰(zhàn)略上的布局。在無法完成與亞視、無線的合作背景下，華納接受了華娛，可以說是退而求其次。”趙小兵說。

　　這種狀況與時代華納當初的打算差距很大，2000年開始全資控股華娛電視的AOL-時代華納公司曾經(jīng)躊躇滿志，對中國巨大的電視市場寄予厚望，希望把廣東省作為向中國腹地進軍的橋頭堡。

　　但是，除了落地權(quán)，華娛臺的財務和業(yè)務等問題上并沒有因為華納而發(fā)生根本改變。華納入主后，華娛電視還是一直處于虧損狀態(tài)。2002年華娛的廣告收益是45萬美元。這個數(shù)目對于一家電視媒體而言實在是太少了。

　　時代華納在美國電視市場上的年收入達到188億美元，遠高于默多克新聞集團的40億美元。可是在推進中國市場份額上，默多克顯得老練多了，而時代華納在中國的電視上卻總是苦無良策。

　　華納與央視的合作由來已久，時代華納集團旗下的美國有線新聞網(wǎng)(CNN)，80年代就已經(jīng)在北京設站，開始與央視的合作了。中國觀眾每天看到的新聞聯(lián)播的國際新聞很多就是由CNN提供的。2003年初，時代華納與中央電視臺達成協(xié)議，前者提供的卡通節(jié)目放在中央一套播出，但與央視的合作是建立在“確保美國觀眾也可以收看到中央電視臺的節(jié)目”的基礎上。

　　“況且，這些業(yè)務不能為華納帶來利潤成長。”趙小兵認為。

　　時代華納的呆板性格

　　就華娛項目本身而言，華納轉(zhuǎn)讓股權(quán)是明智的，可是站在戰(zhàn)略的角度上考慮，這是時代華納的無奈之舉。那么，時代華納真地就這樣退出了嗎？

　　本土化做得差是不少國內(nèi)同行對于AOL-時代華納的一致看法。一位業(yè)內(nèi)資深人士指出，“AOL-時代華納入主華娛后，由于絕大多數(shù)高層都是美國總部派的外籍員工，導致成本高，效率低，市場策略執(zhí)行效果難達預想；而公司用華人也是以懂英語為首要標準，啟用的人對內(nèi)地市場狀況并未能真正了解，難免影響節(jié)目制作和業(yè)務推展效果。”

　　據(jù)了解，時代華納負責整合內(nèi)容和制作的人員背景太單一，主要雇員都在香港，并不了解內(nèi)地市場。

　　AOL-時代華納犯下的另一個兵家之忌，是旗下各機構(gòu)分兵進軍中國之后完全各自為政。各業(yè)務分部之間相互陌生，內(nèi)部等級森嚴，在國內(nèi)的派駐機構(gòu)基本都沒有對外發(fā)言權(quán)。

　　時代華納公司和默多克的新聞集團更加不同的是兩家公司在經(jīng)營理念和法律觀念上的差異。《華爾街日報》指出，默多克采取的是步步為營，逐漸贏得中國政府乃至地方政府的青睞，通過公關(guān)手段開拓電視業(yè)務。

　　對比之下，AOL-時代華納公司則一直呆板地拘泥于中國的各種規(guī)定，盡力避免觸及政策禁區(qū)。馬可寶說：“我們在和中國打交道的時候，一直持有這樣的觀點，那就是我們希望正大光明地走前門，盡管花費的時間可能長一些”。言下之意，對競爭對手默多克公司的做法頗為不屑。

　　同時，時代華納內(nèi)部出現(xiàn)了債務問題，這是它放棄華娛的導火索。

　　2002年AOL-時代華納的年度財報也讓人沮喪，預測AOL系統(tǒng)2003年在線廣告收益將下降40～50%之巨，總體利潤將下滑15～25%，而且，到2004年之前利潤將無法實現(xiàn)增長。

　　默多克用了七八年的時間才讓星空衛(wèi)視的財務收支基本持平的，相比之下，沒有人會讓馬可寶再虧損這么長時間。

　　“盡管與時代華納公司270億美元的債務相比，特納出售華娛獲得的5000多萬港幣簡直是九牛一毛，但這符合整個公司目前的策略，也就是盡量變賣資產(chǎn)回收資金。”一位業(yè)內(nèi)人士這樣說。(原題：時代華納無奈揮別中國 記者/劉英麗)