美國著名管理學家杜拉克認真研究了一些霸主地位的大企業衰落的現象，例如通用汽車公司、西爾斯百貨公司、IBM等。他指出，在每一個案例中，其衰落的主要原因都是犯了5種致命的經營錯誤中的至少一種——這5種錯誤都可以傷害最強大的企業，但也都是可以避免的。

　　(一)崇奉高額利潤及“溢價定價”

　　這種錯誤可能導致的結果，用施樂公司在20世紀70年代幾近崩潰的例子最能說明。該公司發明復印機以后——工業史上極少有產品如此迅速地取得巨大的成功——便立刻開始給這種機器增加一個又一個功能，每一種功能都以最大利潤率定價，從而每加一種功能便抬高一次復印機的價格。施樂公司的利潤猛增，當然它的股票價格也上漲。但是，只需要一種簡單機器的大多數消費者卻越來越不滿。當日本佳能公司推出功能較少但價格低的同類產品時，很快就占領了美國的市場，施樂公司只能茍延殘喘了。

　　通用汽車公司的麻煩——也是美國整個汽車工業的麻煩——在很大程度上也是執著于利潤率的結果。到1970年時，德國大眾汽車公司的“甲殼蟲”小車已經占有大約10%的美國市場，這表明了美國對小型省油的車有需求。第一次“石油危機”過去之后，這個市場已經變得很大，并且還在快速增長。然而，美國汽車廠家卻認為小型車的利潤率比大型車低而不愿開發。但通用、福特不得不給大型車的買主越來越多的補貼，諸如折扣、現金獎勵等。結果，兩大汽車巨頭付出的補貼已超過他們可以用來開發有利可圖的小型車的代價。

　　高利潤率并不等于最大利潤。利潤總額＝營業額×利潤率。因此，最大利潤是通過產生最大全部利潤流而獲得的，而這個利潤率往往也是產生最佳市場定位的利潤率。

　　(二)以“最高承受度”定價

　　第二種錯誤與第一種密切相關：對一種新產品的定價以“市場最高承受度”為限，即便該產品有專利保護，這種政策也是錯誤的。對于哪怕是最強大的專利，只要有足夠的利潤刺激，潛在的競爭者總能夠找到對付它的方法。

　　日本人之所以能占有今天的世界傳真機市場，是因為發明并首先生產傳真機的美國人，將傳真機的價格定到了他們所能得到的最高價。然而日本人在潛心學習了兩年或三年后，將他們的產品比美國的整整定低了40%，一夜之間便奪走了市場，只有生產特種傳真機的美國廠商才得以幸存。

　　與此相反，杜邦公司仍然保持了世界最大合成纖維生產廠家的地位，因為在20世紀40年代中期，它向世界市場推出的新型專利產品——尼龍的價格，使競爭對手必須銷售5年才可能贏利，從而使自己保持了競爭優勢。

　　(三)按成本推動定價

　　大部分美國公司、歐洲公司定價時是將全部成本加起來，然后再加上利潤率。他們的論點是“我們必須收回成本，創造利潤”。

　　這沒錯，但顧客并不以為確保廠商的利潤是他們的事情。定價惟一可靠的方法應該是從市場愿意付什么價開始(因此也必須假設，競爭者將定何種價格)，并按照該定價去設計。

　　按成本推動定價使美國的消費電器產業、機床產業已不復存在，而日本人卻實行價格推動的成本核算。當然，從價格開始隨后削減成本，起初有較多工作，但這種付出還是會遠遠少于依照生產成本定價，等同類競爭產品上市再調整的代價，更不用說和丟掉市場相比了。

　　(四)舊的成果妨礙新的創業

　　經營者往往容易守住過去成功的果實不放，不愿意突破舊的成果實現更高創新。正是這一點使IBM公司出軌了。它的跌倒是自相矛盾地由它的獨特成功造成的：當蘋果公司在70年代首先推出個人電腦時，IBM幾乎在一夜之間就趕上來了。然而，當它在個人電腦市場占居領先地位后，卻把這個新的業務約束于舊的搖錢樹——大型計算機上。

　　事實上這是該公司第二次犯這樣的錯誤了。40年前，當該公司首先發明計算機時，高級管理層堅持不向有可能銷售打孔資料卡的地方推銷計算機，因為打孔資料卡當時是IBM的搖錢樹。后來，還是司法部挽救了該公司，因為它提出了針對該公司壟斷打孔資料卡市場的反托拉斯法訴訟，這迫使管理部門放棄了打孔資料卡——從而拯救了剛開始成長的計算機業務。不過，第二次就沒有這種幸運之神來挽救它了。

　　(五)沉湎老問題錯過新機會

　　一些公司最出色的人常常被安排去解決問題——那些衰落得比預想更快的舊業務、處于新產品包圍下的老產品、或者是舊的技術——那么誰去關心機會呢？答案幾乎是不變的，機會總是聽之任之，自生自滅。

　　從“解決問題”中得到的只是消除損害。只有機會才提供成果與增長。實際上抓住機會在每一個方面都與解決問題一樣的困難。正確的做法是，首先列出經營業務所面臨的機會，并確定每一個機會都配備了足夠的人員(和得到足夠的支持)，然后才應該列出問題并為解決它們配備人員。

　　在這方面，通用電氣公司做得就完全正確，它對所有那些不提供長期增長與機會的業務，即使它們是有利可圖的，也將其放棄。然后，通用電氣公司把最好的人員放在機會的開拓上，不斷推陳出新。

　　上面所說的一切是人們熟知的，也已被數十年的經驗充分證明。因此，管理人員沉湎于這5種致命的錯誤是沒有什么借口的。這些錯誤是必須防止的誘惑。(原題：五種致命的經營錯誤 來源：《中華文摘》2003年7月原摘自《杜拉克管理思想全書》文/〔美〕杜拉克 )