與付出吻合是激勵的前提

　　有統計顯示，87%的員工不滿意公司的年終獎。有超過67%的被調查員工認為年終獎低于期望值。正略鈞策管理咨詢合伙人、高級副總裁劉海梅認為，年終獎要起到正激勵作用是有前提的。只有在員工認為自己得到的回報與自己的付出和自己的期望值比較吻合時，年終獎才會產生激勵作用。

　　王永麗說，對于企業高層來說，應該對向員工講清楚企業年終獎的評定標準。給員工實物，給員工買回家的車票，多給員工放幾天假，組織去旅游等都是很好的非經濟性“年終獎”。同樣可以起到年終獎的激勵作用。三是，要和員工多溝通。比如在年終總結大會上，要向員工說明企業一年來的發展情況，做到公開透明企業的績效。此外，企業高層對核心員工的年終獎要進行保密發放，可以減少部分員工的“不平衡”心理。

　　不能怪員工領完獎走人

　　員工領取完獎金就從企業離職，劉海梅認為這不能認做為是員工的錯誤行為。獎金是公司對員工過去一年工作的肯定，并不作為對未來的要求。所以員工有權力離開。此時公司應該多反思反思自己的問題。

　　“員工對年終獎‘不滿’而辭職，對老板而言也是沒有辦法的事。一般的員工則隨他意，若是老板認為好的員工，公司則會想辦法留住，”廣州市泰盈置業顧問有限公司總裁黎振偉說。

　　對于年終獎是否起到企業留人的一種作用，林建梅說，“企業更應該是通過企業的文化和效益來留住人才。”年終獎發放是否起到它本身的激勵作用是一個企業人力資源管理水平高低的一個體現，但作為人力資源在做這項工作時，它是配合整個公司的發展來做的，所以，它還取決于企業的整體發展水平和發展方向，林建梅表示。它本身所起的作用很重要，但它始終都是回到公司的經營效益上來的。

　　案例剖析

　　后危機時代：動不如靜

　　近日，同時身兼上市公司、國有企業、房地產公司三重角色的北京華遠集團董事長任志強以年薪774.3萬，成為內地年薪最高的一位房企高管。與此同事，一些企業員工卻面臨降薪壓力，這引發了公眾的關注。

　　正略鈞策董事長、新華信董事長趙民認為，在企業遇到困難時，要減薪首先從高管開始，而不是馬上對員工減薪。

　　高管薪酬之所以惹人關注，與高管薪酬制度的復雜性和不透明性有關。無論哪種性質的經濟組織，領導人的收入都必須跟業績掛鉤。高管減薪，或者高管主動降薪，有利于在公司內部形成上下一心、共同應對危機的氛圍，更有利于在危機時期提升員工士氣。

　　當然，也有人會擔憂，可能出現人才流失。其實，企業永遠都存在人員流動問題，這是非常正常的現象。應該說金融危機環境下，人員流動的概率要低。你要走出去，得有人要你。所以，在整個市場關系已經發生了根本變化的情況下，國企高管降薪的原則和做法不會導致這種結果。從世界各大金融機構出來的中高級人才都在尋找工作，他們想換一個薪水更高的工作，其實并不那么容易。這個時候，動不如靜。

　　年終獎三策

　　如何不再“年關難過”

　　策略1

　　事先約定。財年開始之前，一定要制定書面的績效考核方案，并以員工簽字認可為結果。獎金最好是可以算出來的。即把年終獎金的金額和量化的考核指標掛鉤，事先用公式制定下來。這樣可以減少爭議。至于定性的指標考核結果，建議可以和員工的工資級別和職務的晉升掛鉤。

　　策略2

　　區別對待。現實生活中，很多的企業出于現金流壓力、避稅和牽制員工等原因采取年終獎非一次性發放，或者攤在今后的工資，或者來年分期發放。不論企業采用這種安排的真實理由是什么，員工通常都會認為企業的動機是牽制員工。所以采用此種方式發放年終獎金的企業要和員工進行充分溝通說明其理由，避免出現影響員工對企業的歸屬感和信任感。而出于牽制員工的想法而采用此方式，留得住人身留不住人心，是不可取的。

　　有現金流壓力的企業考慮第二種方式，因為高管的獎金金額一般數量較大，而且高管對分批發放的接受度高于普通員工。高管人數少，如果出現問題，溝通成本也較少。

　　策略3

　　重視溝通。主管和其負責的員工進行績效溝通，并征求員工對于年底獎金的看法，盡可能去通過信息的補充，來平衡員工的心態。其實無論績效考核體系多科學完善，員工都會有不滿的，管理者應有相應預期和應對方案。業績好欲離職的員工，企業可以通過和其溝通想法，說明企業的發展情況。同時用提高工資、晉升、特別獎勵等手段來激勵和挽留員工。畢竟年終獎只是員工激勵體系中的一種方式，是影響員工去留的一個因素而已。本報記者 戎明邁 實習生 李綠宜 周文靜 漫畫 鄺飚