(聲明：刊用中國(guó)《中華文摘》稿件務(wù)經(jīng)書(shū)面授權(quán))

　　文／野馬

　　財(cái)富長(zhǎng)久傳承的東方故事

　　“經(jīng)營(yíng)之神”王永慶家族

　　被譽(yù)為“經(jīng)營(yíng)之神”的王永慶，不僅自己創(chuàng)造了一個(gè)傳奇般的商業(yè)帝國(guó)，更成功的是培養(yǎng)了優(yōu)秀的經(jīng)商子女。王永慶不是簡(jiǎn)單地把財(cái)產(chǎn)分給孩子們，讓他們享受不盡，而是讓孩子們成才，依靠他們自己的力量創(chuàng)造財(cái)富。

　　王永慶有9 個(gè)子女，3 人離開(kāi)臺(tái)塑集團(tuán)創(chuàng)業(yè)，都取得不凡業(yè)績(jī)。其余子女多在臺(tái)塑或其創(chuàng)辦的長(zhǎng)庚醫(yī)院發(fā)展。王永慶的管教以嚴(yán)出名，對(duì)兒女產(chǎn)生很大影響。

　　女兒王雪紅更是成為臺(tái)灣女首富，旗下威盛電子和宏達(dá)國(guó)際全球著名，她被《紐約時(shí)報(bào)》譽(yù)為“全球科技界最有權(quán)勢(shì)的女人”。據(jù)女兒回憶，孩子們被父親扔到國(guó)外獨(dú)自求學(xué)謀生，讀書(shū)的費(fèi)用由父親給予支持，但讀書(shū)以后花銷只能靠自己賺，所以孩子們少有向父親要錢(qián)的習(xí)慣。

　　黃海峰　接班在故鄉(xiāng)之外

　　印象中的溫州人總是顯得銳利而急進(jìn)，敢為天下先，絕不墨守成規(guī)，天生的商業(yè)才華、家族式的商業(yè)模式、狂飆突進(jìn)的投資舉動(dòng)令溫州人名聲在外。而坐在咖啡館里將家族企業(yè)發(fā)展和接班歷程娓娓道來(lái)的黃海峰卻顯得平和、內(nèi)斂，非常客氣。平日里喜歡泡一壺茶，安靜地看書(shū)，

　　偶爾和朋友去打保齡球的黃海峰被朋友們?cè)u(píng)價(jià)為“不像一個(gè)典型的溫州人”。

　　1984 年，父親用兩萬(wàn)元起家，創(chuàng)辦了溫州黎明開(kāi)關(guān)廠，這是浙江利爾電氣有限公司的前身。發(fā)展至今，已有兩家全資公司(浙江利爾電氣有限公司和昆山利爾電氣實(shí)業(yè)有限公司)，兩家合資公司。溫州的利爾電氣由黃海峰的哥哥打理，而黃海峰則管理著地處江蘇昆山的利爾電氣實(shí)業(yè)有限公司。

　　1992 年，剛從學(xué)校畢業(yè)的黃海峰進(jìn)了一家模具廠當(dāng)學(xué)徒。掌握技術(shù)、磨練意志是其中的收獲。

　　1995 年他進(jìn)入利爾電氣，擔(dān)任業(yè)務(wù)助理一職。最初的時(shí)候，對(duì)于是否要接班，他也充滿逆反心和困惑。20 歲出頭的年輕人，喜歡闖，喜歡拼，在父親的威嚴(yán)下亦非常渴望能通過(guò)某種方式證明自己。于是第二年，他主動(dòng)申請(qǐng)到上海分公司開(kāi)拓市場(chǎng)，主管銷售。“孤立無(wú)援，壓力很大。”

　　黃海峰回憶起某次凌晨時(shí)分貨物到港，工作完坐夜間巴士回家，空蕩蕩的馬路，就他們一輛車(chē)四五個(gè)人。在上海做銷售一做就是十年，其中的艱辛現(xiàn)在想來(lái)卻也有些欣慰的感覺(jué)了。2003 年，鑒于企業(yè)產(chǎn)能有限限制了發(fā)展，黃海峰受浙江利爾電氣董事會(huì)委派，開(kāi)始在江浙滬四處考察，最終將利爾電氣的子公司開(kāi)到了江蘇昆山，并擔(dān)任總經(jīng)理。

　　接班的過(guò)程看似順理成章，但其中的壓力或許也唯有當(dāng)事人自知。父親是個(gè)克勤克儉的創(chuàng)業(yè)家，喜歡憶苦思甜，到現(xiàn)在也只抽八塊多的“紅塔山”，教育子女強(qiáng)調(diào)的是不要過(guò)于享受奢侈的物質(zhì)生活。也因?yàn)楦赣H作風(fēng)強(qiáng)硬，黃海峰和哥哥時(shí)常要妥協(xié)讓步。某次父親進(jìn)到辦公室一看，感到辦公桌擺放的位置不妥，于是叫所有人停下手頭工作重新擺放辦公桌。原本提倡人性化管理的黃氏兄弟總是將開(kāi)會(huì)時(shí)間控制在2 個(gè)小時(shí)之內(nèi)，留出時(shí)間讓同事們吃飯。父親一開(kāi)會(huì)，可以從下午5 點(diǎn)一直到晚上9 點(diǎn)，中間無(wú)休，同事們都得陪著。在企業(yè)中，幾乎所有的人都對(duì)董事長(zhǎng)，也就是黃海峰的父親非常的敬重，但是父親的管理風(fēng)格卻與兩兄弟截然不同。“遇到分歧，如何更好地妥協(xié)，妥善處理。一般我們還是非常尊重父親的決定的。也可能我哥哥在溫州，他與父親之間的矛盾會(huì)比我大吧。畢竟兩代人，不一樣的地方很多。”

　　對(duì)黃海峰來(lái)說(shuō)，30 歲是人生的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。之前還對(duì)接班抱有小小的不甘心，此后開(kāi)始將接班作為一種責(zé)任和義務(wù)。如何在父親辛苦搭建的平臺(tái)上將企業(yè)發(fā)展得更好，他與哥哥已經(jīng)開(kāi)始考慮家族企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展的轉(zhuǎn)型之路。

　　香港李錦記　傳承四代求新求變

　　香港李錦記集團(tuán)，自1888 年由李錦棠在廣東珠海南水鎮(zhèn)創(chuàng)建了李錦記蠔油莊開(kāi)始，歷時(shí)120 年繁盛不衰，傳承四代且求新求變，其成功經(jīng)驗(yàn)已成為華人家族企業(yè)的珍稀樣本。頗具開(kāi)拓精神的第三代掌門(mén)李文達(dá)，煞費(fèi)苦心地設(shè)立了家族委員會(huì)，下設(shè)立董事會(huì)，二者人員重疊，職責(zé)各異。家族委員會(huì)為家族成員提供了表達(dá)意愿、協(xié)調(diào)利益的平臺(tái)；公司董事會(huì)主要商討企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策。二者的平行設(shè)置在于明確家族系統(tǒng)和企業(yè)系統(tǒng)的主次關(guān)系，將家族成員之間的分歧消弭在內(nèi)部，不至影響到正常的運(yùn)營(yíng)，成功地實(shí)現(xiàn)了由家族企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)的轉(zhuǎn)變。據(jù)公開(kāi)資料顯示，李錦記第四代家族成員共4 男1 女，現(xiàn)都服務(wù)于家族企業(yè)。根據(jù)李錦記集團(tuán)家族“憲法”的規(guī)定，他們的下一代即第五代要進(jìn)入企業(yè)必須先到其他公司鍛煉，經(jīng)過(guò)與家族外成員的公平競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)錄取后，才有機(jī)會(huì)進(jìn)入集團(tuán)。“我們未來(lái)的規(guī)劃是派家族的精英分子進(jìn)入董事局去影響、保持家族控股，管理方面要請(qǐng)市場(chǎng)上最棒的精英。” 南方李錦記董事長(zhǎng)兼CEO李惠森說(shuō)。

　　財(cái)富長(zhǎng)久傳承的西方故事

　　美國(guó)洛克菲勒家族財(cái)富現(xiàn)已傳至第六代，控制瑞典經(jīng)濟(jì)命脈的瓦倫堡家族已富過(guò)五代，連同肯尼迪家族、沃爾瑪家族，他們財(cái)富長(zhǎng)久傳承有以下一些規(guī)律：

　　【注重家族文化培養(yǎng)】經(jīng)濟(jì)實(shí)力足夠大，無(wú)須擔(dān)心后代生存問(wèn)題的家族，除了進(jìn)行子女的個(gè)人培養(yǎng)外，還很追求家族精神的統(tǒng)一傳遞。

　　【重視股份的力量】對(duì)依然重視經(jīng)濟(jì)實(shí)力傳承的家族，通過(guò)實(shí)施股份制和改善公司治理結(jié)構(gòu)，使家族企業(yè)得以雇用最優(yōu)秀的外部人，實(shí)現(xiàn)子女個(gè)人的解放，也釋放了子女不優(yōu)秀對(duì)家族帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

　　【指定單一或主要繼承人】對(duì)于多子女的西方家庭，多由單一子女繼承家業(yè)(往往是長(zhǎng)子)，好處是不會(huì)同室操戈，避免財(cái)富規(guī)模拆散而使家族實(shí)力變小，缺點(diǎn)是缺乏競(jìng)爭(zhēng)或者子女夭折而帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。

　　【聘請(qǐng)專業(yè)人士理財(cái)】私人銀行在西方人理財(cái)中已經(jīng)盛行了百年以上，有產(chǎn)階級(jí)往往都有自己專屬固定的理財(cái)顧問(wèn)，資產(chǎn)量大的家族甚至有自己專屬的家族事務(wù)公司(Family Office，資產(chǎn)量通常需要1 億美元以上)打理財(cái)產(chǎn)。由于理財(cái)顧問(wèn)很多是“子承父業(yè)”，歐美很多家族與自己的理財(cái)顧問(wèn)常常有幾代人的深厚協(xié)作和信任。

　　(摘自《名牌》)