(聲明：刊用中國《中華文摘》稿件務經書面授權)

　　文／王纓

　　在自然界，各物種所具有的活動習性是在長期的生存遭遇中形成的，“物競天擇”就意味著只承認“競爭力”。新華信正略鈞策管理咨詢近期向業界推出的《2007：中國企業長青文化研究報告》，就是這樣一份頗有“叢林法則”、“圖騰文化”的中國企業眾相圖。

　　該報告的特別之處，是它第一次將挑選出來的34家中國優秀企業，依據它們的公司氛圍、領導人、管理重心、價值取向等四方面的文化特征，類比動物界生靈的運動特性而呈現出了具有自然崇拜的四種文化：象文化、狼文化、鷹文化、羚羊文化。解讀這份報告可以看到，作者是希望通過分析優秀企業的理念及其在經營過程中的滲透和執行，來展現它們成功的文化軌跡和性格魅力。

　　在這個“動物世界”里，展現了不同的文化氣質。象文化——人本型企業文化；狼文化——活力型企業文化；鷹文化——市場型企業文化；羚羊文化——穩健型企業文化。當然，并非一個企業在歸為某類文化時就不具有其他文化的因素。同時，基業常青是所有企業的終極夢想，但正是最為突出的文化性格對它的生命延續產生了重大影響。而持續成長的公司，盡管它們的戰略和運營總在不斷調整以適應變化的外部世界，但始終是相對穩定的核心理念在決定其命運。這就猶如某種動物長期形成的秉性——決定了它將怎樣直面自然界的挑戰。

　　文化、戰略、市場結局，它們相互依存、相融相生。

　　象文化 尊重、友好 ——人本型

　　象文化在中國企業里表現了這樣的特征：企業的工作環境是友好的，領導者的形象猶如一位導師，企業的管理重心在于強調“以人為本”，企業的成功則意味著人力資源獲得了充分重視和開發。報告對這類企業文化的代表提供了10家企業，它們是萬科、青啤、長虹、海信、遠東、雅戈爾、紅塔、格蘭仕、三九和波司登。

　　人才是一條理性的河流

　　萬科的綜合評分最高。它的創始人王石有著很好的企業威望和社會尊敬度。但對于王石來說，他和萬科的文化魅力不在于“個人崇拜”的無以復加，而是公司始終倡導了一種理想主義的價值觀與社會責任。同時，萬科推出了“培養專業經理階層，鼓勵優秀人才為企業長期服務，提倡健康豐盛的人生和培養正確的職業操守”，這樣充滿人本主義精神的企業人文綱領。

　　人才被認為是萬科最重要的資源和核心競爭力。王石提出這個觀念時業界還很不以為然，因為在眾多房地產公司看來，土地、資金比人才更重要。但在王石看來，人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就會向哪里匯聚。因此，萬科很早就致力于成為學習型組織；成為職業經理人當家的公司；竭力打造“陽光照亮的體制”。尊重人，為優秀人才創造和諧、富有激情的工作和人生，是萬科成功的首要因素。

　　重視員工工作以外的角色

　　雅戈爾這家服裝企業，創造了“將所有員工視作親人”的親和文化：公司先后投資5000萬建造了雅戈爾新村讓員工安居樂業，尤其是改善外來員工的居住、生活條件；在對待犯有錯誤的干部、員工時，公司從不嚴厲批評，而是悄悄將其調到另一個職位讓他去“悟”，為員工創造了自省和提高的公司氛圍。遠東則倡導“一人進遠東，全家遠東人”的和諧內部關系。重視員工在工作和工作以外的不同角色，如：勞動者角色、家庭角色、公眾角色、社會角色，真正把員工視為內部顧客；公司還給每一位員工家屬寄《遠東報》，讓他們感受“一握遠東手，永遠是朋友”的企業理念。

　　市場占有率-人心占有率

　　格蘭仕的市場拼殺能力業內無不瞠目。在格蘭仕，始終有一支能堅持“持久戰”的核心團隊；數萬基層員工的工資一直高于同類企業的平均水平，反映在精神上則是給了全體員工一種歸屬感；這種歸屬感還延伸到了經銷商。格蘭仕一直視經銷商為企業直系成員，總會站在他們的角度考慮問題而建立起依存關系。1994年，格蘭仕遭遇洪災后，正是由于全國經銷商相助才使企業闖過一劫。董事長梁慶德有一個觀點：“市場占有率背后是人心占有率。企業決勝的關鍵不是品牌，不是技術，而是感情。沒有感情，就沒有資源，就不能全力以赴去拼搏。”格蘭仕今天把“人是格蘭仕的第一資本”提到了公司存亡的根本地位，全力推進國際化的人才整合。格蘭仕的“仕”，就是：人氣 + 士氣。

　　狼文化 強者、冒險 ——活力型

　　狼群中有著強烈的危機感，它們生性敏捷而具備攻擊性，重視團隊作戰并能持之以恒。狼性精神，是一種強者精神。報告認為在狼文化特征的企業里，充滿活力，有著富于創造性的工作環境；領導者往往以革新者和敢于冒險的形象出現；企業最為看重的是在行業的領先位置；而企業的成功就在于能獲取獨特的產品和服務。華為、國美、格力、娃哈哈、李寧、比亞迪、復星、吉利，都是中國企業狼文化的典型代表。

　　進攻型快速擴張

　　華為十多年奮斗所取得的驕人業績，堪為中國企業史上獨一無二的例子。華為人儼然是一群善于“拼命”的狼。公司有一種強烈的擴張欲望，一旦找到突破口，不惜任何代價也要有所斬獲；群狼“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，研發隊伍超過萬人，營銷人員更是每次出征都給自己立下軍令狀，破釜沉舟，不達目的誓不罷休。華為在今天的國際市場上雖然還算不上足夠強大，也不能保證它在強手如云的國際舞臺還能縱橫多久，所以華為不斷強調危機意識，總把自己放在一個攻擊者位置，正是這種狼性讓華為至今仍在國際化的險途攀登。

　　鐵腕式管理強人

　　至今，董明珠率領的格力電器在銷售收入、市場占有率等方面仍一直穩居行業第一。董明珠只做自己認為對的事情，并且認為自己從來沒有錯，也不許別人說她的錯。對手們這樣形容她的厲害：“董姐走過的路都長不出草來。”面對國美的封殺和輿論質疑，董明珠鐵腕操刀，拋開家電連鎖賣場，通過綁定經銷商自建渠道的“格力模式”，形成了強有力的渠道控制力，也就能根據實際情況采取靈活的價格政策，從“淡季貼息返利”和“年終返利”，到免費保修6年的售后服務，都閃爍著格力掌門人叫板終端的睿智和遠慮。

　　在狼文化的企業里，領導者無不是強勢代表。娃哈哈的重大決策全由宗慶后一人決定和主導執行，公司內部沒有副總經理。他的理由是，機會來了就要快速反應、及時決策，沒有強勢領導就做不成事情。不過，這樣的管理風格也導致了外界“愛”、“恨”分明，娃哈哈與法國達能的沖突就是一次總爆發。

　　“成王敗寇”激情創新

　　從上馬鋰電池項目摧垮包括東芝、松下、索尼等巨頭在內的電池業“日本軍團”，到選擇香港H股上市乃至力排眾議入主秦川汽車實現“電動汽車之夢”，比亞迪掌門王傳福都表現了“舍我其誰”的狼性開創。而吉利能取得今天的成功，最主要的因素也仍然在于它的大膽決策和創新。

　　造轎車是李書福最大的夢想，認準了就不放棄。在沒有得到主管部門許可的情況下他征地850畝，打著造摩托車的幌子籌建汽車工業園。經過一次次奔走呼號，他終于拿到了小客、面包車的生產權。他的信念是：想得到的東西就一定要想方設法去得到，否則就是空想。要主動站在真理一邊,堅持實踐。

　　鷹文化 目標、績效——市場型

　　具有鷹文化的企業氛圍是結果導向型的組織，領導以推動者和出奇制勝的競爭者形象出現，企業靠強調勝出來凝聚員工，企業的成功也就意味著高市場份額和擁有市場領先地位。這類公司以聯想、伊利、TCL、平安、光明、春蘭、喜之郎、小天鵝、雨潤、思念等公司為代表。

　　鷹一般撲捕目標

　　聯想文化是典型的目標導向。柳傳志時期，以強力執行，極大地支持了以客戶為中心的目標導向；以出奇制勝的創新，實現了企業績效和市場份額的高增長。當楊元慶從柳傳志手中接過“聯想未來”的旗幟后，雖然聯想文化在不斷調整，但管理風格始終建筑在績效導向的基礎上，仍然是以做到一個目標再奔向另一個目標的撲捕動作，去獲取要跳一下才夠得著的高目標。聯想最根本的東西沒有丟——從大處看世界，對自身永不滿足，不斷進取。

　　同樣，鷹的精神——追蹤目標也形成了伊利的企業風格。伊利內部一直在代代相傳著一個關于獅子和羚羊賽跑的寓言：羚羊跑得慢就會被吃掉，獅子跑得慢就沒吃的，這就是優勝劣汰的自然法則。于是總裁潘剛率領伊利，主動承擔開拓市場、培養和引導消費者，普及牛奶及營養知識的行業排頭兵責任，并在近年實施二三線市場下沉戰略和織網戰略，經過兩年多大量的基礎性工作，伊利在消費者中的品牌價值大大提升。

　　讓績效彰顯本事

　　TCL的企業宗旨是“為顧客創造價值，為員工創造機會，為社會創造效益”。其中“為顧客創造價值”是重點，這實際是把市場需求放在第一位，業績導向在這里就顯得非常實在。公司開會，業績好的單位代表會自動坐在前面，業績不好的單位代表也會自動地坐在后排。公司鼓勵內部創業和企業家精神，從李東生到吳仕宏、楊偉強、萬明堅……盡管一路走來磕磕絆絆，總不免有些失敗，但每個人及其背后的團隊都曾經為TCL的成長樹起過強勁的支柱產業。

　　中國平安是國內最早建立績效導向文化和“競爭、激勵、淘汰”機制的保險企業。平安的內部競爭貫穿到了經營管理的每一個環節。有部門之間的競爭，也有團體之間的競爭；市場占有率、規范管理、改革創新、隊伍建設，大大小小的競賽每年都會如期舉行。這讓員工在體會壓力的同時，也獲得了巨大成功。

　　羚羊文化 溫和、敏捷——穩健型

　　羚羊的品性是在溫和中見敏捷，能快速反應但絕不失穩健。這類文化的代表性企業有海爾、中興、蘇寧、美的、匯源、燕啤等企業。由于以追求穩健發展為最大特征，因此這類企業的工作環境規范；企業靠規則凝聚員工；企業強調運營的有效性加穩定性；企業的成功是憑借可靠的服務、良好的運行和低成本。

　　不在出奇在執行

　　海爾的每一步都伴隨著創新突破、追求卓越，但是它在實現創新中也強調和合，行王道而非詭道，走穩招而不走險招。當其他家電企業注重抓生產促銷售時，海爾砸了冰箱，提出質量口號；當其他家電企業渠道為王，大力發展批發網絡時，海爾提出“真誠到永遠”，建立了全國服務體系；當某些家電企業試圖行業壟斷時，海爾走了多元化的路子；向海外發展，海爾選擇了自創品牌而非加工制造。

　　穩健發展在海爾文化中，就是靠執行力強作為保障，高層決策可以不走樣地落實到最基層；而執行工作的效率是“迅速反應、馬上行動”，“日事日畢、日清日高”。國際上成功率很低的流程再造，海爾在3萬多名員工、200多億銷售收入規模的基礎上，不借助咨詢公司，只靠自己的力量就進行了以市場鏈為內容的全面流程再造，并取得了應有效果。西方管理界最近流行一句話：“戰略就是實施。”因為戰略制定只是少數人在短期內的事，而戰略執行卻是多數人長期而為之事。海爾中層干部的個體素質并不是最強的，但以張瑞敏為核心，以海爾文化為基礎，就形成了一個最強的組織。

　　避實就虛 不溫不火

　　同在通信業，但與華為很不同，中興通訊在近20年的發展中一直低調潛行，只是最近幾年才開始顯山露水。中興已經不知不覺地在認同羚羊的品性——溫和而敏捷，快速反應而不失穩健。中興對自己的目標要求是做一個長跑好手。中興已經將下一撥增長動力集中在了國際市場，并在可控的范圍內“冒險”，走一步看好一步。中興的經營故事可能缺乏傳奇色彩，但正是這種不溫不火造就了企業的持續成長，使其不但經受了行業低谷的考驗，也抓住機遇，鞏固和提高了在全球的市場地位和影響。

　　(摘自《中外管理》)