近日，國務院常務會議通過了《關于公立醫院改革試點的指導意見》，決定按照先行試點、逐步推開的原則，由各省(區、市)分別選擇1至2個城市或城區開展公立醫院改革試點。

　　在公立醫院的鏈條上，縣級醫院處在十分重要的位置，如何改革縣級醫院，是公立醫院改革的重點。在這樣的宏觀背景下，有必要進一步探討近年來備受關注的高州市人民醫院的做法——人稱“高州模式”。

　　有醫院管理專家認為，高州市人民醫院是符合醫改方向的成功醫院，它的經驗對所有的縣級醫院都有指導價值和借鑒價值，對今后的政策亦有參考價值。廣東省委政策研究室的一份研究報告稱：“高州市人民醫院的經驗，為解決群眾‘看病難、看病貴’問題，為縣級醫院的改革發展提供了有益的啟示。”

　　出院時，來自陜西安康的患者陳某填寫了《高州市人民醫院醫德醫風問卷表》。

　　日常暗訪醫風 讓患者當裁判

　　如今，對于高州市人民醫院來說，隨機讓住院病人填寫醫德醫風問卷表，早已經成為一個“規定動作”。該院成立的專家督導組時常暗訪，和住院患者面對面。

　　這一暗訪制度每日都在被調查科室事先不知情的前提下進行。督導組獨立于各臨床科室利益之外，以保證暗訪的真實性和震懾力。“觸線”違紀的醫務人員一旦被揭發查實，其月獎金停發，年度評優、晉升“一票否決”——甚至解聘。

　　為了減輕病人的就醫負擔，高州市人民醫院設置了三道“高壓線”：不收受病人的紅包禮物、不赴約病人的宴請娛樂、不濫開藥濫檢查濫收費。為了做到“三不”，醫院把原先每周一次的院長抽查制發展為日常暗訪制。包括院長在內的所有醫護人員的手機號碼，也向社會公開，全方位接受監督。

　　醫生開多了藥 會受到懲罰

　　高州市人民醫院院長鐘煥清認為，“政府—醫院—患者”是三位一體的“利益共同體”，政府和醫院的共同服務對象都是廣大群眾，醫院應當全面履行公立醫院的職責。

　　“這個醫院院風好，從院長開始，監督機制成系統，特別嚴格、特別透明。院方經常暗訪，透明管理。開大處方，從電腦系統里就能查出來，而且實行問責制；要是醫生開多了藥，會受到懲處。”醫院管理專家高萬良說。

　　高萬良，主任醫師，原廣東現代醫院管理研究所常務副所長。在高萬良看來，讓患者“少花錢，看好病”，就是高州市人民醫院的辦院思路。

　　早在15年前，高萬良就與高州人民醫院結緣。當時，他受廣東省衛生廳的委托，對高州市人民醫院做了一次調研，寫成一份題為《依靠科技進步，促進醫院全面發展》的調查報告。從那以后，高萬良幾乎每年都要到這所醫院調研，從未間斷過。“雖然當時的高州經濟很落后，但這所醫院改革發展的理念很先進，運作發展模式很獨特。”高萬良向記者回憶。

　　適度規模 不盲目擴張經營

　　在那個年代，“一切追求經濟效益優先”。這種風氣也影響到了醫院，“醫院系統也搞經濟效益，搞擴張經營，經濟效益是突破口，想辦法掙錢，不管病人出得起出不起，只要醫院有了錢，就是勝利。”

　　高萬良認為，90%的醫院走的都是這樣的道路，但高州市人民醫院沒有走這條路，而是適度規模、技術先行。“規模不能太大，同時技術先行。醫院是靠技術服務病人的，沒有技術就沒有服務，沒有服務就沒有病人；沒有病人，醫院還有什么效益呢？我們當時就是看中了這一點，所以到高州市人民醫院調研。”

　　當時，高州市人民醫院從多家大型醫院引進一流技術，高萬良稱之為“造血工程”，這不是“來料加工”，而是發展醫院自身的技術創新和技術創新力量。“自己培養自己，培養自己的人才隊伍，培養自己的學科帶頭人。”從那以后，一直延續了這條道路，貫徹始終，沒有間斷。

　　“如果當時高州人民醫院沒有這種辦院思想，絕對不會有今天。我們有些醫院為什么失敗呢？就是光抓經濟，沒有抓技術，服務上不去。或者收紅包，或者高收費，或者濫檢查，失去了應有的規范。”高萬良評價。

　　走正道 獲正果

　　上世紀90年代中期，高萬良來到高州寫第一份調研報告時，高州市人民醫院只有380張床位，現在已發展到2000張床位。“在一個經濟欠發達的農村地區，太不容易了。”高萬良感嘆道。

　　“那時候只有13個臨床科，現在有45個。45個臨床科是什么概念？就是45個學科。如此完備的學科，在城市里，一般的綜合三級醫院都不具備。在廣東省內地級市的醫院里，都絕無僅有。”

　　2006年到2009年三年間，高州市人民醫院的住院量增加了43%，門診量增加了39%，手術量增加了41%。住院病人由4萬人次增加到6萬人次，門診量從56萬人次增加到78萬人次，手術量從1.25萬例增加到1.76萬例。高萬良說：“這個增長絕對不是個小數字，這相當于一些大型醫院一年的工作量。一個縣級醫院一年做1萬多次手術，我以前聽都沒有聽說過。”

　　心臟外科是高州市人民醫院的重點專科。2009年，該院心臟外科手術量達1801例，連續12年穩居廣東第2、全國前10名。

　　平均住院費用低于5000元

　　收費標準低，是高州市人民醫院的靈魂和亮點。“它的收費標準相當于廣州收費標準的50%，平均住院費用低于5000元。”

　　醫院需要的藥品，上網公開采購，班子不參與。每次采購，都從醫院專家庫中臨時隨機抽人負責，群眾代表和醫院紀委委員現場聯合監督，采購后，小組立刻解散。這有效地防范了醫藥的“幕后交易”，大大擠掉了藥品的虛高價。

　　該院還規定，只能為病人開具病情需要的檢查；在保障療效的前提下能用簡單藥就不用復雜藥，能用便宜藥就不用昂貴藥，能用國產藥就不用進口藥；規定為住院病人提供費用一日清單。為了把好上述“三個關口”，醫院每天派出一支專家隊隨機到各科室抽查；每周院長帶隊進行一次全院性大查房；每月召開一次全院性醫療質量點評會，切實降低了病人的醫療費用。

　　高州市人民醫院提供的數據顯示，近年來，該院藥物收入一直保持較低水平，僅占醫院總收入的32%，比廣東省三甲醫院的控制上限——46%要低得多。

　　購進大型醫療設備時，經過醫院班子討論及主管部門審批后，進行全國公開招標，并把價格公示7天，其間質優價廉者中標，從而大大降低了醫院的設備采購成本。例如，市場上一個鎮痛泵要160元，而該醫院的進貨價僅需50元左右。

　　政府沒有投入一分錢

　　2002年，高州市人民醫院收入1.2億元，去年達到4.8億元，8年內收入翻了兩番。

　　在沒有政府投入的情況下，高州市人民醫院固定資產已經超過5億元。“很多大型醫院，政府一下子就投入好幾個億，那是公家養活它們。但是高州市人民醫院，公家沒有給過一分錢。”

　　良好的醫德醫風，較低的收費標準，又能治好病，高州人民醫院吸引了內蒙古、北京、江西、重慶、港澳特區以及美國、印尼等國的病人前來就醫。

　　勝在價值觀

　　高萬良認為，高州市人民醫院之所以能夠快速發展，有三點原因：“首先是有技術實力；其次是讓患者承受得起的收費標準，讓老百姓受益；第三是服務好，服務好代表質量好。傳播決定影響，影響決定市場，大家一傳十，十傳百，老百姓都知道高州市人民醫院是什么樣子的了。”

　　在高萬良看來，10多年來，高州市人民醫院有好的領導班子、好的帶頭人。“如果不是有這樣的院長，沒有這樣的辦院理念，高州市人民醫院也走不到今天。院長不僅要懂業務，還要會管理。”

　　多年來，高萬良一直試圖總結出“高州模式”的內涵。他認為，高州市人民醫院勝在文化精神，勝在價值觀，“用軟實力帶動醫院發展”。

　　他告訴記者，高州市人民醫院走了一條艱苦創業、辦節約型醫院的道路。一方面它注意到自己是農村的大型醫院，相對現代化，不盲目擴張，另一方面把錢節約下來后，不肥自己，不分光吃光，不搞既得利益，把錢用來擴大醫院的規模，擴大醫院的服務功能，惠及老百姓。

　　“高州市人民醫院有正確的辦院思想和態度，它不搞短期工程，而是建立長效機制。15年來，艱苦地磨煉。”

　　90%醫生都是本地“苦孩子”出身

　　高萬良認為，高州模式的成功，和高州市人民醫院人才骨干的結構有關。“90%都是高州人，90%都是廣東省內醫學院自己培養的，90%都有在農村勞動、生活的經歷。他們最能體會到老百姓的苦衷，最能夠了解老百姓的‘看病難、看病貴’。這點，恰恰是高州市人民醫院的思想優勢、人才優勢。這個優勢造就了高州市人民醫院的文化精神。”

　　15年前第一次去高州調研時，高萬良發現，還有老百姓拿幾個地瓜和雞蛋去看病，“如果醫生是高州人，能忍心嗎？”正是因為這樣的觀念，高州市人民醫院的辦院思想一開始就是想辦法要讓老百姓“少花錢，看好病”。

　　在高州市人民醫院，高萬良看不到城市大醫院、現代化醫院的缺憾。“城市里大醫院都盲目擴招，增加床位，雇用臨時工，在編人員少。現代化醫院的缺憾是什么呢？醫生少，病人多，醫生超負荷勞動，和病人接觸時間少，醫生只是看電腦、開化驗單、做手術，沒有多少時間跟病人接觸。病人想見醫生，比見老佛爺還難。”高萬良感嘆，“城市大醫院看起來像是給有錢人服務的，而高州市人民醫院恰恰是給沒有多少錢的人服務的，兩種類型不可同比。”

　　在高萬良看來，“高州經驗”很寶貴，高州市人民醫院是符合醫改方向的成功醫院，它的經驗對所有的縣級醫院都有指導價值和借鑒價值，對今后政府的政策指導也有參考價值。“‘高州模式’能否復制，核心不是技術，不是管理手段，而是辦院思想、責任和態度。如果一味搞政績工程，醫院絕對搞不好。”(曾向榮 林巧文)