楊元慶做CEO是必須的。柳傳志復出的意義與價值被放大了。

　　“如果楊元慶不做CEO，聯想的局面很可能難以收拾。楊元慶劃槳，柳傳志掌舵，‘柳楊配’是最佳組合，聯想問題的最終解決靠的是楊元慶，而不是柳傳志。”《計算機世界》資訊總經理曲曉東告訴《中國經營報》記者。

　　踏足國際化的這4年，楊元慶冀望以“兼容”戴爾的方式改造IBM、成就聯想，期間陣痛不止。目前的聯想似已陷入僵局，一方面，盡管早已毅然地“去IBM化”，但并未在跨國經營過程中真正建立起“國際公司”的光榮與尊嚴；另一方面，雖以凌厲之勢硬性導入戴爾“要素”，也未能在這場觸及“靈魂”的體系建造、文化重構中樹立起“超越本土”的精神與氣質。

　　勇敢者的“游戲”

　　這4年，聯想懷抱強烈的憧憬與愿望立志成為超越“中國化”的“國際公司”。其中，最為顯著的例證即是力圖通過密集“空降”戴爾高管的做法，“復制”戴爾模式，徹底改造、提升聯想國際的供應鏈與物流體系。

　　供應鏈重建、文化融合是聯想當下最直接的挑戰與考驗。前者是外露于表的“現象”，后者是潛存其里的“本質”。

　　“IBM靠的是技術、品牌、資本優勢，IBM的效率低下，供應鏈系統混亂而復雜。”曲曉東透露，聯想的信息系統里，全國PC市場銷售情況的匯總是以小時為“單位”，但是IBM基于全球范圍內PC市場的銷售匯總信息是以月度為“計量”。

　　據此，不難理解，聯想在國際化之后，期望借助戴爾的人力團隊與文化力量重構“聯想國際”之供應鏈。然而其中糾纏著“剪不斷、理還亂”的文化融合之難。“把IBM的供應鏈切換為聯想國際，再用戴爾模式去重構，這就有點像飛機在飛行途中更換發動機，難度之大、風險之巨可見一斑。”曲曉東告訴《中國經營報》記者。

　　“阿梅里奧(聯想前總裁兼CEO)們對供應鏈的偏執，依托的是戴爾自身的文化基礎與體系支撐，這些要素在聯想并不完全具備。看上去很美的戴爾模式，很可能與聯想的心愿背道而馳。”聯想內部人士說，“這兩年聯想全球供應鏈是在優化，但沒有變革。聯想全球供應鏈還需要更大的手術。”

　　2009年1月8日，聯想集團宣布重組消息，即聯想亞太區與聯想大中華區、俄羅斯區合并為一個“亞太及俄羅斯區”。重組后，聯想由原來全球四個大區的架構變為亞太兼俄羅斯區、美洲區、歐洲中東和非洲區三個，聯想亞太和俄羅斯區總裁陳紹鵬執掌的亞太兼俄羅斯區的業務比重將達到總收入的55%，成為聯想集團最重要的收入和利潤市場。

　　“以前是想借助戴爾模式在全球范圍內實現供應鏈重構，現在是通過逐步遞進的方式，用本土的模式去影響海外，以小勝換大勝、以空間換時間。”曲曉東分析。

　　記者采訪了解到，年初至今，伴隨著組織結構的調整，聯想的供應鏈系統也在進行一場低調的區域整合，即將把AP(亞太區)納入到原來的GCR(大中華區和俄羅斯區)，現在叫APR(亞太區和俄羅斯區)。目前，供應鏈的區域整合尚處于磨合期。

　　文化的雜糅與糾纏

　　聯想另一個棘手難題是文化融合。聯想文化已經面目恍惚。

　　一位跟隨柳傳志多年的“聯想系”經理人如此表達自己的感受，“IBM、戴爾、聯想文化的雜糅與糾纏，是一個可以要了命的問題，期待著柳總憑借個人威望妥善解決這個敏感問題。”

　　應該承認，文化整合上，聯想邁過了第一坎兒，即與IBM做出了妥善的“切割”。

　　聯想并購IBM達成之初，一次董事會上，柳傳志發表過一個非常沉重的講話。他說，毛巾擠水、成本管理是聯想的核心競爭力之一，“我必須對股東負責，所以在花錢上必須嚴格控制。這些事情要處理好，如果處理不好，美國人會覺得你目光短淺只知道省錢。”后來，IBM方面還是剝離了部分高企的成本。

　　柳傳志曾和聯想集團第一任洋CEO沃德有過一次談話，“業務要做好，還是要奉行說到做到的企業文化，否則，很多事情很難展開。”重組、整合前期，聯想“說到做到”的品質發揮了有效作用。聯想員工在接受任務時，只要搞清楚了目標和責任，以及邊界條件支持，即無折扣地執行。而IBM的員工答應得痛快，但遇到環境情況變化，指標開始修正，任務落實也不盡如人意。

　　導出IBM、導入戴爾，其后成為聯想新的選擇。“導入戴爾文化具有一定的合理性，戴爾代表著一種商業模式的創新與成功，是業界的風向和標準。”曲曉東說。

　　從此以后，聯想文化進入混沌期。

　　“劉軍事件”標志著“戴爾元素”在聯想進入“強悍”期。2006年8月31日，阿梅里奧以一種既狠又絕的方式將時任聯想集團高級副總裁的劉軍“請”出局，轉而“祭”來戴爾的“空降兵”接掌聯想全球供應鏈。

　　2007年10月，劉軍回歸，出任聯想集團高級副總裁兼新成立的消費集團總裁。為了舒緩劉與阿梅里奧的“矛盾”，楊元慶曾極力主張——劉軍直接向董事長匯報，不必向阿梅里奧匯報。作為CEO的阿梅里奧堅決不認可這樣的安排，為此和楊元慶有過幾次沖突與爭執。楊元慶、阿梅里奧的矛盾在后期愈益顯現，相反，在聯想集團內部，阿梅里奧多次表達他對柳傳志的由衷敬意，甚至還用了“敬畏”這樣的詞匯。

　　2006年至今，原本掌控關鍵業務的一些老聯想人紛紛離去，既有業績原因，也有公司政治的因素。

　　聯想在國際化的征途中，不自覺地喪失了原本最具樣板意義的比較優勢，同時又沒有將“國際公司”的企業文化徹底而有效地兼容并蓄、消化吸納。

　　眾所周知，柳傳志向來對“人”的因素非常看重，為了保證“成分多元”的高管之間的坦誠溝通與有機協調。每個季度都會開專門的會議，進行關于跨文化交流的討論與分析，高層非常希望通過這種方式打破溝通障礙與誤解。

　　“聯想國際化進程注定是一個艱難的過程。首先，聯想對IBM PC業務的兼并，是弱勢企業對強勢企業的兼并，文化整合難度相當大。其次，中國國家品牌本身比較弱，由弱勢形象的國家輸出的品牌，是很難在強勢市場占據主導地位的，至少品牌成長是一個漫長的過程。當然，現在聯想國際化遭遇很大困難，和國際經濟大環境有很大關系，畢竟，經濟危機來了。”業內專家劉步塵分析道。

　　歸總來看，聯想在國際化過程中，暴露出兩大問題：一是海外交付的效率低下，二是文化融合艱辛。這是聯想最頭疼的兩個問題。通過開發一個緊密集成的供應鏈，戴爾可以運用互聯網及時、精準地向客戶提供定制化的產品，聯想一直在努力，渴望通過學戴爾來提升競爭力，但是成效不彰。(張翼)