對于當年被稱為“蛇吞象”的那次并購所帶來的巨額虧損，柳傳志并不認為并購本身是個失誤，他稱聯(lián)想從IBM的并購中買到了三樣東西：ThinkPad的牌子；強大的研發(fā)團隊；手持設備。而聯(lián)想收獲的是品牌、技術(shù)和國際市場。

　　回顧聯(lián)想國際化的擴張過程，國際化之初遭遇的水土不服使聯(lián)想的團隊布局一直在調(diào)整。一段時間里，聯(lián)想內(nèi)部IBM、戴爾、聯(lián)想三種企業(yè)文化并存，其第一代核心團隊為IBM的班底，第二代為戴爾，隨著柳傳志重掌帥印，聯(lián)想回歸了本土化的管理團隊和企業(yè)文化。

　　對于海外市場的拓展，聯(lián)想的布局開始全線收縮，重點突出。在柳傳志看來，國際化的堅強后盾來自于成熟的國內(nèi)市場，目前世界PC市場的最快增長點來自于新興市場，因此，聯(lián)想調(diào)整后的發(fā)展戰(zhàn)略將新興市場作為全力出擊的重點。在柳傳志的規(guī)劃中，聯(lián)想沒有停止“走出去”戰(zhàn)略，而是對市場有所區(qū)分，“重點搶占的是新興市場，把發(fā)展最快的地方先拿住，比如俄羅斯、印度這一帶，市場發(fā)展起來相對更快，在這些國家的市場份額也比較大。但是，在北美和歐洲，現(xiàn)在采取的辦法是守勢，份額不要降低，保住利潤”。

　　目標：聯(lián)想不甘于現(xiàn)在的位置，要“創(chuàng)造”新世界

　　柳傳志稱，“如果講聯(lián)想集團的話，我們希望它能夠在行業(yè)里取得領(lǐng)先的位置，現(xiàn)在是第四名，算是坐在第一排。但是我們也不甘心于這個位置，為此也要做一些部署。”

　　云計算、物聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)，每一項技術(shù)單獨拿出來都可以創(chuàng)造巨大的社會價值，帶來相關(guān)產(chǎn)業(yè)的變革。經(jīng)過前一階段的蓄勢，聯(lián)想已經(jīng)積累了強大的研發(fā)隊伍和豐厚的資金，并在一些領(lǐng)域達到世界一流水平。在聯(lián)想第一代移動互聯(lián)網(wǎng)終端產(chǎn)品中，除了具有過渡色彩的雙模筆記本電腦ideapadU1，聯(lián)想還推出了兩類全新產(chǎn)品——智能手機�煒穚hone�牶椭悄鼙荆烻kylight�牐�并已在業(yè)界獲得很高評價。

　　聯(lián)想早已開始尋求不同領(lǐng)域的發(fā)展，至今已涉足房地產(chǎn)、新能源、高科技、環(huán)保等產(chǎn)業(yè)。如今的柳傳志更加挑戰(zhàn)自己的極限，開始進軍金融業(yè)，欲在實業(yè)和金融之間尋找平衡，構(gòu)建一種產(chǎn)融結(jié)合的新模式。據(jù)《21世紀經(jīng)濟報道》稱，近日，聯(lián)想以9億接盤中銀證券股權(quán)，而在年初，聯(lián)想已低調(diào)成為漢口銀行第一大股東。

　　在一些專業(yè)人士看來，柳傳志作為優(yōu)秀的企業(yè)家以眼光長遠和善于制定戰(zhàn)略聞名，而楊元慶則長于執(zhí)行。一年多來，柳傳志的回歸對于提振企業(yè)信心、提高內(nèi)部向心力和加強合作伙伴的凝聚力方面不可替代的作用越發(fā)顯現(xiàn)。這也讓業(yè)界對聯(lián)想的未來更加充滿期待。　■本報記者　李曉玉