過去十年，如果通過我的努力證明我是一個比較成功的職業經理人，我想在下一個十年用一種創業精神做我的企業，過去十年我和我的新浪打造成了國內最有影響力的門戶，未來十年我希望我和我的團隊能夠締造一個跨平臺的、多媒體的平臺，所謂跨平臺就是跨PC互聯網，跨手機，和電視終端的多領域的新媒體平臺。

　　2009年9月28日，44歲的曹國偉和新浪管理層以1.8億美元獲得新浪9.41%的股權，成為新浪最大的股東。曹國偉幾乎是憑借一己之力搞定了1.8 億美元的資金來源，在兩個月的時間內，幫助新浪管理層完成對公司的控制性持股。至此，新浪十年來的“無主”狀態宣告結束，而曹國偉也順理成章成為中國互聯網第一媒體的掌門人。

　　曹國偉的前任們，包括王志東、段永基、茅道臨和汪延，都曾經嘗試過類似的努力，但這些努力帶來的唯一結果，就是新浪CEO走馬燈一樣的更替。

　　曹國偉，“挺住并且拿下”了新浪，新浪也自此進入了“曹氏新浪”階段。進入新浪十年，曹國偉不僅僅為新浪明確了發展方向、解決了股權分散的問題，其高超的資本運作手段為新浪的未來帶來無數想象空間。

　　新浪步入“曹氏新浪”

　　2009年9月28日，在宣布終止與分眾的合并，同時宣布管理層MBO(管理層收購)計劃后，曹國偉在給員工的郵件中說，“從今天開始，我們將實現自己角色的轉換，以一 個創業者的心態來面對我們的未來。”

　　曹國偉在新浪微博(t.sina.com.cn)上發的一條信息頗能體現他當時的心情，“今天注定將是一個重要的日子。有些興奮，又有些緊張。”

　　新浪在關于MBO的公告中明確稱：定向增發約560萬股，以新浪CEO曹國偉為首的新浪管理層，將以約1.8億美元的價格，購入上述股票。收購完成后，以曹國偉為首的新浪管理層，將持有新浪超過10%股份，成為新浪第一大股東。

　　“此事從決策到執行只用了兩個月，因為過程并不復雜，更多的是勇氣。”新浪CEO曹國偉向記者透露了MBO的決策過程，“我個人已經對MBO的事考慮了很久，決定要做之后就沒有再猶豫。”曹國偉稱，交易改變的只是“管理層的決策環境”，不會對新浪的業務和戰略產生任何具體影響。

　　顯然，盡管在此之前，新浪經歷了眾多變局，因其股權分散、沒有真正的大股東可以控制局面而飽受詬病，但未經歷新浪創業、一直只是個職業經理人的曹國偉作出此番決定，還是下了很大決心。

　　已制造了新浪歷史的曹國偉也篤信，“這次收購的股權，加上我們管理層原先的持股，已經超過了10%，不可能再會有其他玩家能從資本層面侵入新浪。”

　　為了順利實施此次MBO，曹國偉及其管理團隊專門注冊成立了新浪投資公司。根據融資協議，三家風險投資公司有權各指派一名董事進入新公司董事會，但新浪管理層擁有4個董事席位，掌握控制權。

　　歷時十年，新浪MBO終于畫上了句號。新浪員工感慨：“這是新浪有史以來最重要的事件之一。”

　　曹國偉透露，十年以前，新浪就想解決股權分散的問題，但時機未到，MBO一事一直未獲推進。2009年年初，因為經濟危機，新浪業績增長放緩，股價跌到20美元以下，曹國偉覺得，時機已經成熟，應該可以推進了。此時新浪正在進行另一件大事情，即合并分眾傳媒戶外傳媒業務。合并分眾傳媒業務占用了幾乎所有精力，曹國偉沒有時間操作MBO。再后來，新浪股價回升，這件謀劃了十年的事情再度被推遲。

　　因為與新浪的合并被監管部門否決，2009年 9月25日，江南春宣布增持分眾傳媒股票，再度出山。三天后，新浪亦宣布成功MBO。曹國偉說：“兩件事情差不多是同時進行的，因而產生了時間上的巧合。”

　　分拆上市打開想象空間

　　短短一個月內，曹國偉做了兩件事情，MBO是一件，CRIC上市是另一件。MBO解決了新浪的歷史問題，CRIC上市則為新浪提供了一個未來高速擴張發展的想象空間。

　　2009年10月16日清晨，越洋電話的另一端，所有人都清楚地聽到曹國偉慣有的笑聲。

　　當天，新浪旗下的中國房產信息集團公司(納斯達克：CRIC)登陸納斯達克。這已經是曹國偉第二次帶領公司上市，第一次是10年前新浪的上市 ，那時他剛從普華永道加入新浪，身份還是主管財務的副總裁，而10年后的今天，他已經成為這家門戶網站的新主人。

　　CRIC上市的第一天，市值超過擁有其51%股份的易居中國。第二天，持股量33%的第二大股東新浪也被超越。

　　“這說明新浪的市值被嚴重低估了。”在11月26日的CRIC上市慶功會上，曹國偉未加考慮即脫口而出。不過，資本市場也正在修補對新浪的 “低估”，目前，新浪股價在45美元左右，較曹國偉們MBO時的每股32.14美元買入價格高出不少。

　　其實，投資者看到的是兩家公司業務整合后的協同效應，新浪的用戶數據加上易居的渠道支撐了一個有未來前景的上市公司。

　　CRIC的雙贏模式為新浪開啟了另一種增長模式，但曹國偉承認這并非一種可以簡單復制的模式。“我不是要把新浪拆了，”他說，“是不是合適分拆，有很多很多因素。”

　　曹國偉認為，在分拆、合并、上市三部曲中，重點是合并，合并是CRIC上市的目的。新浪房產頻道是一家提供互聯網廣告業務，克而瑞提供房產咨詢與數據分析。他們的共同客戶是房地產商，兩家公司結合后，就能向地產商提供整體互聯網營銷方案。

　　曹國偉為CRIC選擇的上市時機似乎并不好：CRIC上市前三個月間上市的公司中，不論在美國還是在中國香港，都跌破了發行價，很多公司跌幅超過 10%。曹卻認為：雖然經濟大環境不好，但自2008年底，中國房地產市場卻風景獨好。

　　曹國偉說：經濟大環境不好，投什么都沒有前途，新浪給投資者提供了一種新的可能：選擇有前途的中國房地產。正因為如此，CRIC上市的股價 表現超過所有人的預期，除了曹國偉。

　　CRIC對于曹國偉的意義并不僅僅在于獲得了一筆財務支持。在2009年，中國互聯網企業刮起一陣“分拆潮”。搜狐網、中華網、盛大都是分拆上市旗下業務單獨上市。對比這些公司分拆上市，曹國偉認為，新浪模式的特色在于，通過新浪資源獲得了更多外部資源。外部資源是放大器，放大了新浪做為媒體的影響力。曹國偉認為，CRIC的模式可以應用到新浪的其他業務部門，復制放大器的作用。

　　資本運作高手

　　新浪的MBO以及CRIC的上市，讓曹國偉戴上了“2009 CCTV中國經濟年度人物”的光環。但事實上不僅僅這兩筆操作， 新浪的重大資本操作一貫由曹國偉親自動手。

　　曹國偉不諱言自己是資本操作高手。他參與了新浪在這種中國互聯網公司在境外上市的“新浪模式”，他主持的對SP公司訊龍和網興的收購模式，成為其他互聯網公司模仿的樣本，他設計了雅虎收購新浪股份、新浪收購中國雅虎的架構，后來，這一架構被馬云用在了阿里巴巴身上，與分眾的合并雖未完成，同樣有著諸多創新，CRIC上市后，不少企業界人士給他打來電話，“這個事怎么能這么做？這樣也可以上市？上市后市值這么高？！ ”“他們從來沒想過可以這樣去做一個交易。”曹國偉有點得意。

　　1999年9月，曹國偉要從普華永道跳槽，考慮兩家美國公司，他打電話，請時為新浪COO的茅道臨幫著參謀。當時新浪正籌備上市，正在尋找一個 CFO。在茅引薦下，曹國偉見了CEO王志東。幾天后，曹國偉答應到新浪做主管財務的副總裁。

　　在他的推動下，新浪于2003年和2004年分別完成了對廣州訊龍以及深圳Crillion兩大無線增值業務公司的重要并購，使新浪一舉躋身無線增值領域前列，并由虧損逐漸走向贏利。

　　2005年，富有開拓力的曹國偉被派去負責廣告業務。到任之后，曹國偉撤換了主要負責人，調整內部組織。在2005年第二個季度，新浪就成功拉開了與競爭對手的差距。曹國偉也是新浪博客最積極的推動者。尤其被媒體廣為傳播的是，在面對盛大的突然巨量股權收購時，曹國偉與汪延奮戰三天三夜制定了 “毒丸計劃”，擊退了陳天橋。

　　這些，都為曹國偉贏來了榮譽和地位。“他是最了解新浪的人。”陳彤評價。新浪內部亦早流傳“只有CEO管不到的，沒有曹國偉管不到的地方 ”，段永基則以“重數字、冷靜、理性”這樣的詞來形容曹國偉。

　　新浪7年CFO的經歷，3年CEO的經歷，使得愛冒險的他變得非常務實，也非常自信，他曾對媒體說，“沒有一個人比我對新浪業務懂得更透徹；對各條業務線的整體運作，沒有人能夠接近我。”

　　MBO的成行，被認為是新浪“尋找失去的十年”的正式開始。從帶領新浪登陸納斯達克上市到收購廣州訊龍，再到成功阻止盛大突襲新浪的惡意收購，直至如今MBO的開始，曹國偉在新浪10年期間，幾乎主導和影響了新浪發展壯大的每個過程。

　　對于新浪成功的MBO，曹國偉稱，“過去10年，我從CFO、COO、總裁，一路做到首席執行官。真正意義上的職業經理人這個層面上，我已經做到頂點了，對我來說也沒有特別激動或者是讓我很有挑戰的事。我自己怎么定位，怎么扮演下一個十年階段的角色？按照原來的方式可能沒有太大的意思。”

　　“我相信我做的交易和并購，回過頭來看都是很值得在歷史上留下一筆的。”他自信地表示。

　　謀劃未來十年

　　完成了資本上的運作后，新浪在業務上的走向十分令人關注。而有了核心管理層之后，是否會給新浪一個長期而踏實的未來？這也是新浪CEO曹國偉現在面臨最多的一個提問。

　　曹國偉表示：“新浪不會淡化‘內容-門戶’的核心業務與核心競爭力，在新業務方面我們會有不同的思路，包括以收購、合作、自己投資的方式來介入，特別是那些與我們關聯度不是很大的業務，我們可能采取體制外孵化的做法，借助別人的優勢。我們在與行業內很強的伙伴合作，這種合作同時帶來的是新機制、新結構，新平臺，從而使得我們的業務能夠得到充分的拓展。”

　　在曹國偉看來，除無線業務外，中國互聯網只有三個賺錢的業務，廣告、網絡游戲和電子商務。

　　而新浪的潛臺詞依然是以“內容”為核心進行不斷創新。曹國偉用“圍脖”(微博)給了所有人一個明晰的答案。去年下半年，新浪悄悄地開拓了一種 “圍脖”業務，卻幾乎引發了一場互聯網的革命。其原因不在于新浪開創了一種新的模式，而在于新浪的用戶群與“圍脖”這種載體相交融，發生了一種奇妙的化學反應，這種化學反應漸漸地帶來了一種蝴蝶振翅的效果，終于在2009年末，給中國的互聯網帶來了一場“圍脖”龍卷風。

　　曹國偉認為，對于一個互聯網公司來說，不能把單個產品獨立開來，各個產品綜合在一起，才有戰斗力。在產品方面，新浪短期、中期關注的領域包括視頻、無線、社區三塊。比如視頻，有新浪播客(視頻分享)、新浪TV。曹國偉說，更重要的是三塊領域結合，挖掘新的模式，比如播客(視頻分享)，就是視頻與社區的結合，而剛剛推出的微博，則是無線與社區的結合。三個領域的融合，會有更大的創新空間。

　　按照曹國偉未來的規劃，在贏利模式方面，新浪不止廣告這一塊，包括游戲、電子商務，新浪都要想辦法進入。游戲被稱為與新浪擦肩而過的金礦。曹國偉重拾這塊業務，是因為新浪已經不同：MBO之后，新浪能靜下心來，為長期發展做些投入了。

　　曹國偉認為，在電子商務方面，新浪可以做很多事情，一是幫助電子商務化的企業進行互聯網營銷，二是新浪網民有很強的購買力，新浪可以作為平臺，讓網民的購買力在新浪上落實。對于新浪來說，環境還存在不確定性，目前僅屬于未來規劃。 　　⊙記者 張韜