融合創造優勢

　　早在新聯通成立時，就確定了企業的發展路線“融合創造新優勢，3G帶動新發展”。但是兩個規模相當的央企合并的復雜性，使融合在一段時間里不得不打上折扣，最明顯的例子就是無論網絡運維還是設備招標，都是兩套人馬。

　　這種情況如今終于結束，有聯通內部人士告訴記者，此次聯通組織機構調整，是全方位、全流程的。特別是在后臺支撐方面，固網建設部門、固網運行維護部門和移動網絡公司的合并，將對固網資源與移動網絡資源充分整合，從而真正滿足全業務網絡融合的要求，真正形成大建設、大維護的格局；而信息化部的成立則實現了企業內部管理與業務發展支撐系統的有效銜接。聯通高層希望，此次內部機構整合劃分，能更好地發揮中國聯通兩網實力平衡的優勢。

　　值得注意的是，在市場前端，中國聯通把原有按客戶群細分的事業部制改為職能更為明確的市場部和銷售部，這樣避免了客戶的交叉。實際上，對于運營商這樣的大型服務企業來說，銷售部和市場部工作內容和所需的職業素質是完全不同的，而家庭和個人客戶的需求，卻難以硬性劃分。將銷售獨立于市場，也將有助于營銷人員放開手腳、奮勇當先，爭得3G的先機。

　　“調整潮”背后的訴求

　　也許是激蕩的3G變局迫使運營商們更多地發現了自身原有的不足，就在聯通進行上述動作之際，中國移動和中國電信也同時進行了大力調整。

　　中國電信同聯通“所見略同”，取消了個人客戶部和家庭客戶部的分野，合并成公眾客戶部。并且成立了海外拓展事業部、客戶服務部和產品中心等部門。而中國移動則新成立“終端部”和“信息安全管理部”，其中終端部將原本分離的終端營銷中心和終端管理處職能統一，這也被業內人士看成是中國移動為TD終端市場鋪路的信號。

　　北京東方策略公司分析師張濤認為，這些組織調整表明了三大運營商的不同處境和需求：中國移動如今被要求承擔比原來更多的社會和產業發展責任，因此他們需要學習如何扮演更多的角色；中國電信不缺少網絡與技術，但缺少移動運營經驗，因此需要加強對客戶的研究和產品的細化；而對于中國聯通來說，消除企業合并的后遺癥與盡快開拓市場同等重要，“融合”是這些行動共同的核心思想。記者　張九陸)