中新網10月21日電 當前中國家電業面臨著更加激烈的全球化競爭，要在競爭中獲得國際競爭力就必須系統規劃企業戰略，并實施與之相適應的組織架構調整，使企業能夠更靈活、更快速地捕捉并滿足消費者的需求，從而提升自身的競爭力。在3C融合的大趨勢下，實現由傳統的供應管理向以消費者為中心的精細化需求管理的轉型成為中國家電業提升綜合競爭能力、實現產業戰略轉型的必由之路。

　　有效的需求管理需要企業具有靈活的組織架構、過硬的技術管理和高效的信息化系統。靈活的組織架構為企業發展提供了強大的組織動力；過硬的技術管理解決了企業研發的管理朝向問題，并將技術研發與消費者需求對接起來；而企業的信息化打通了企業各部門之間以及與合作伙伴之間的“墻”。這三者組成了企業在全球競爭中的“軟實力”，當前以長虹為代表的中國家電企業建立了高效率的“超導結構”，實現各種經營要素的“無阻滯”流動，實現了企業對用戶需求的快速響應，提升了綜合競爭力。

　　組織架構調整：三次巨變激發企業活力

　　研究表明，全球跨國公司幾乎都是從產品短缺時代成長起來的，這些企業在供方理念的指導下推崇大規模制造的規模經濟，建立了應對短缺市場的垂直型組織形態。然而在全球進入過剩市場時代之后，為了應對急劇變化的新市場環境，全球性的組織流程再造成為潮流，跨國企業紛紛進行組織結構變革，以期適應快速變化的市場環境，獲得持續發展的組織動力。

　　在全球市場進入過剩時代后，伴隨著企業戰略的創新，中國企業進行著組織流程的調整。在此過程中，長虹的組織架構創新最具有代表性。2004年，長虹開始在“三坐標”戰略的指引下進行變革，同時為了建立與“三坐標”戰略相適應的組織管理架構，長虹實施了“三步走”，力圖解決中國企業大規模制造與精細化管理之間的矛盾。

　　第一步是變“火車頭模式”為“聯合艦隊”，實現從線性向矩陣結構的轉變。2004年，長虹確立 “以財務為主線，以利潤為核心”的思路，通過財務管控促進公司設計、采購、制造、銷售等各個環節的改進。同時，各個產品公司均按照市場化的體系來運作，從過去“產-供-銷”的計劃式流程向“銷-產-供”的市場化流程轉變，逐步朝著獨立子公司的方向發展。從本質上看，長虹此次改革是一個放權和明確責任的過程，通過整合從采購、生產到銷售的全面產品運營職能，提升了各產品公司獨立應對市場的能力。

　　第二步，2006年，長虹開始依照產業關聯度對產品線進行梳理，將屬于同一產業鏈條、產業關聯度高的企業組成戰略業務單元SBU，最大化地發揮產業協同效應。通過整合旗下50多家子公司，長虹構建了九大SBU。在管控模式上，長虹對控股子公司實施戰略型管控，各戰略業務單元成為獨立的利潤中心，而總部職能部門則更多行使戰略指導、綜合服務等職能，實現了基本管理制度統一、核心價值觀統一、品牌管理統一、資源整合與業務協同，建立了支撐長虹3C戰略的母子公司管控體系，極大地提升了企業經營管理的效率。

　　第三步，做實SBU，實施以“大”管“小”。當前，長虹從50多家子公司中選出9個規模和效益更有優勢、部門和人手比較充裕的公司，由這9個公司來管理其他產業公司。以廣東長虹為例，它被委托管理中山長虹和其它海外子公司，集團的日常管理和考核只到業務單元層面，而具體的盈虧則由廣東長虹自己協調。這樣，企業對市場的反應更加及時、有效，內部的資源配置效率也大大提高。

　　艾爾弗雷德.D.錢德勒認為，創造新組織結構的真正原因并不是企業規模本身，而是在多樣化擴張戰略下，當企業開始在若干不同的地區市場或若干相關的產品市場上運營時，高級管理人員要做出的決策的多樣性和復雜性不斷增加。由此可以看出，長虹通過科學的組織架構變革，建立了適應企業發展戰略的、面向市場的組織管理結構，從而更加有利于各個戰略單元業務體系的制定、執行和修正，激發了整個企業的發展動力，實現了規模化制造與精細化管理的有效統一。

　　技術管理創新：夯實自主創新工業體系

　　當今國家間的經濟競爭歸根到底是科學技術的競爭，一個國家能不能長久地在激烈的國際經濟競爭中保持優勢，已越來越取決于其科技進步的速度與自主創新的能力。正如對發達國家經濟增長源泉的研究所證明，創新和技術進步是經濟發展最重要的驅動力。從國家競爭力和企業的關系來看，要實現國家崛起、產業振興首先要實現企業的崛起和發展，而這必須依靠企業的技術創新能力。

　　工業發展實質上是獲得技術能力并在技術不斷變化的條件下把這些能力轉化為消費者需要的產品的過程。長虹認為，創新就是滿足消費者現實和潛在的需求，創新的起點是消費者，終點是價值的產生。而企業一切創新活動必須以滿足消費者的需求為起點，將消費者需求當作研發的源頭，實現消費者需求與企業研發的無縫對接。

　　為此，長虹建立了一個系統收集并滿足消費者需求的技術創新管理機制，在收集消費者需求后，快速組織技術研發部門進行技術研發，以研制出適應消費者需求的產品。長虹的技術創新管理機制包括創新戰略和創新機制兩個方面：創新戰略包括技術路線圖等，創新機制包括組織架構、流程、工具等，完善的技術創新管理機制為長虹的創新活動提供了不竭的原動力。比如長虹創新設計中心自成立以來就確立了“以用戶為中心” 的設計理念，搭建了UCD(用戶研究) 、ID工業設計(外觀設計)、UI界面設計三大平臺，具備了從用戶需求出發定義產品的能力。

　　從2005年開始，長虹通過年度創新大綱安排企業創新的戰略、機制、活動等，培育豐饒的創新土壤。創新大綱從創新觀念、創新戰略、創新管理、重大創新項目、資源投入等方面進行全面部署，目前已在核心電子器件、高端通用芯片、基礎軟件領域基本形成了具有國際競爭力的高新技術研發與創新體系，在全球電子信息技術與產業發展中發揮著重要作用。

　　近年來，長虹在各產品公司、業務單元、研發中心之間建立了技術聯席會議制度，協同技術創新和技術開發工作；建立并逐步完善基于集成產品研發(IPD)/市場規劃(MP)的研發體系，形成從用戶需求洞察、市場機會分析、立項、研究開發、試制、轉移以及生產和生命周期管理的創新流程、規范；建立了包括PDM、ERP在內的IT支撐體系及CMMI認證和IPD成熟度評估等，初步構建了基礎的知識管理體系；知識產權管理部門全面負責公司專利管理、專利技術分析、專利保護等工作，各子公司配備兼職專利管理員負責單個業務單元的日常專利工作。

　　為了保證主要業務技術、產品發展規劃制訂以及重大創新活動決策科學性，長虹還成立了公司技術委員會，作為公司內部技術創新活動的交流平臺和外部技術聯絡、交流接口，進一步發揮各業務單元技術創新的協同效應。這一系列變革加強了長虹研發系統的開放性，帶來了全新的以消費者需求為出發點的研發觀念，大大提高了產品的研發速度和有效性。

　　此外，長虹還完善技術創新管理團隊，以項目經理負責制為核心組建了技術管理創新的隊伍。在“開放、信心、韌性”的創新觀念指引下，項目經理負責制推動各職能部門向以業務流程為主的職能轉變，使技術研發始終能夠準確與市場接軌，實現用消費需求指導研發的企業良性研發機制。同時，為了激勵員工創新，長虹重點推行了兩大計劃：推行員工利潤分享計劃，即將創新取得的市場效益與員工利益緊密關聯，探索新時期中國家電業自主創新激勵機制；推行員工內部創業計劃，鼓勵員工創業，探索出員工與企業價值最大化的實現途徑。

　　業內專家指出，通過建立完善的自主創新體系，長虹一方面可以快速收集消費者需求并進行精準需求導向的研發；另一方面可以快速實現技術的整合提升，在自主創新體系保障下，實現技術的快速消化、吸收和創新。通過改革技術創新管理機制，長虹實現了以消費需求為導向的精準研發與生產，推動整個企業各個環節的優化升級，提升企業自主創新能力和綜合競爭力。