自擺烏龍與左右為難

　　2008年4月，戴爾犯了一個足夠低級的錯誤。在英國銷售的部分Vostro1310和1510型號的筆記本電腦中，戴爾在鍵盤布局上自擺烏龍，將左下角的字母Z按鍵所在的那一行按鍵齊刷刷地向右移了一個鍵位。

　　如果這些產品發到“一指禪”用戶比較多的市場，倒也問題不大。然而，要命的是，這些產品被送到英國這個十指并用的市場。當用戶下意識地用中指按下C鍵后，屏幕上顯示的卻是字母X。而問題的嚴重性在于，整個字母Z所在行的按鍵與指法之間的關系全都亂了套，恐怕以紳士著稱的英國用戶也會瘋狂起來。

　　這個風波過去沒多久，戴爾在亞太區又出現由XPSM1330筆記本電腦引發的多種產品延時交貨問題，這領導引發的用戶不滿。而戴爾應對這一“群體事件”的做法真可謂是“一石三鳥”。

　　最初，戴爾對此的公開解釋是因為外殼著色出現問題。通常，產品質量問題偶爾零星出現，用戶是可以理解的。但這種解釋表明國際大廠戴爾的產品成批出現質量問題，不僅用戶不滿意，而且，戴爾生產部門的同事心里也會很不爽。

　　這件事最終驚動了大老板，邁克爾·戴爾在9月份親自出面澄清：延期交貨是因為低估了市場需求，與外殼著色無關。雖說戴爾生產部門從中擇清了，但戴爾之前對公眾的解釋就變成不實之辭，從而有可能累及企業的誠信。

　　與此同時，戴爾在中國PC市場的競爭對手卻沒有受到上游液晶面板缺貨的影響。理論上說，直接模式不僅對用戶的現實需求一清二楚，而且直接模式還通過交易引擎和供應商管理庫存(VMI)整合了上游供應鏈，應該不存在零部件供應不善的問題。而且，以戴爾的需求規模，上游供應商輕易不敢見利忘義，除非戴爾的出價過低，或者其他廠商出手更加闊綽。

　　這件事在暴露了戴爾供應鏈管理上的問題之外，還讓習慣于“一手交錢一手交貨”的中國用戶加重了對戴爾直接模式的疑心。

　　從紐扣電池感受金牌服務

　　這是筆者對戴爾金牌服務的親身體驗。

　　2007年底，中國計算機報社將部分筆記本電腦升級到戴爾筆記本電腦LatitudeD531。為了延長鋰電池的壽命，筆者多年來的習慣就是能用交流電的地方盡量不用鋰電池。當筆者拿到LatitudeD531之后，先是卸下鋰電池，但Windows卻無法正常啟動，只有在屏幕提示下按住功能鍵，方能啟動Windows。而在鋰電池未卸下時卻沒有這種現象。根據筆者之前十多年在嵌入式領域的研發經驗，初步判斷問題可能出在為CMOS供電的紐扣電池上。

　　直到去年夏天，報社好幾位記者的同類電腦陸續因為莫名其妙的藍屏宕機，更換硬盤后得以修復，筆者這才注意到筆記本電腦左下角貼著的戴爾金牌服務標志。于是在某個周四晚上6點半左右撥打了800金牌服務熱線電話。如果是為了這個小麻煩，筆者是不愿意麻煩人家的，畢竟已經忍耐了半年多了，因此，撥打電話純屬是要滿足記者的職業好奇心。

　　電話撥通后，筆者把故障現象和初步判斷詳細敘述了一番，以求他的幫助。沒想到他卻有求于筆者道：現在還有一個客戶的電話，能不能別掛機等一下他�？蓻]想到這一等就等到了晚上8點。當筆者詢問金牌服務怎么能這樣呢？對方說可能是電話轉錯了，他不負責金牌服務支持。

　　再次撥通800熱線，對方在聽完筆者述說后，電話遙控筆者長按開機鍵30秒鐘，在無濟于事后，要求筆者通過聯網來檢查故障。盡管筆者當時在報社，電腦也連在網上，卻沒有答應這一要求。并非所有的地方都有網絡覆蓋，也并非所有的電腦有網就能上，而且戴爾對購買金牌服務的用戶也沒有必須能夠上網的先決條件呀。說到底，筆者就是想在極端條件下體驗一下戴爾金牌服務。然而，對方也不讓步，于是就僵在那里。

　　直到周六下午筆者才接到一位女士的電話，她還是苦口婆心、費盡口舌地勸說筆者。無奈筆者立場堅定，不愿妥協。再次接到電話已是下周一上午了，這位女士在又一次努力受挫后，才表示這兩天人手緊張，要等到周三上午才能派人上門檢修。

　　周三上午維修工程師來到報社，筆者提出先換一下紐扣電池試一試。對方表示，不要說疑似紐扣電池問題，就算是確診了，按規定也只能是更換主板。在得知主板均非原裝新板時，筆者堅決制止了這一行為——萬一新換上的主板還有問題，那可不真成了沒事兒找事兒了？這位工程師經過一番電話請示，終于為筆者破例。紐扣電池更換后，原有的故障也就不翼而飛了。

　　盡管筆者不知道戴爾金牌服務是否有時限承諾，但總感到就金牌服務而言，從周四晚上撥打熱線電話，到下周三中午故障解決，這段時間似乎長了些。

　　問題出在管理上

　　規避市場風險是任何一個要在市場謀求生存和發展的企業的首要任務。技術驅動型企業通過加大研發上的投入來化解風險，而市場驅動型企業則靠提高決策的精確性來回避風險。

　　IBM在1991年、1992年和1993年分別虧損28?郾6億、49?郾7億和81億美元，累計虧損高達159億美元，但緊接著在1994年不僅扭虧，而且盈利高達30?郾2億美元，這對市場驅動型企業來說是無法想象的。研發積累的技術不僅是技術驅動型企業的護身符，而且是企業在新興和高端市場上賺取豐厚利潤的利器。

　　通常，技術驅動型企業不會看資本市場眼色行事，資本市場也不敢對其頤指氣使；而市場驅動型企業無疑是資本市場上的弱者。

　　而戴爾切入市場的選擇點是憑借自己大規模制造和直接模式帶來的雙重優勢，強勢進入一個標準化的成熟市場。在這種資源投入幾近孤注一擲的市場行為中，任何市場判斷上的偏差或者決策中的瑕疵，都有可能在市場上被迅速放大，從而造成難以控制的市場局面。因此，決策的精確性、執行力和持續不斷的改善就成為市場驅動型企業的立身之本。

　　戴爾直接模式的核心既不是直銷，也不是按單生產或者零庫存，而是與客戶的直接聯系。通常，在全美消費者滿意度指數(ACSI)中行業得分的領先者，也是該行業的領導者，比如說，Google和豐田的雷克薩斯都位居所在行業的榜首，實際上，戴爾在1999年~2003年位居榜首期間也正是戴爾高速發展的時期。

　　事實上，報價門、效率下降等諸多煩心事，最終都會影響到客戶滿意度。究其深層原因，最終都會與持續不斷的改善相關，而持續不斷的改善取決于是否擁有水滴石穿的耐力，是否具有磨杵成針的執著。