30億融資始末

　　《中國經營報》：有關融資的過程，外界流傳著N多版本，國美準備融資的初衷是什么？最初的談判是何時啟動的？

　　陳曉：融資主要是為了解決公司目前和未來一段時間客觀存在的資金需求。受全球金融危機的影響，2008年10月黃金周是國內消費的強弩之末。從統計數字上來看，黃金周一過，國美的銷售業績就像刀切一樣直線下滑，掉了20%，這讓我們意識到引進新資金的重要性。而大股東剛好就在這個時間點上出現了問題。

　　但在那個環境下，即便我們有融資的需求也沒有任何融資的“窗口”——所有的人想的都不是投資，而是怎樣將投資的錢拿回來。這個局面一直持續至2009年3月。得益于國家4萬億救市資金的投入，國內資本市場的流動性開始恢復，也帶動了香港股市。我們的融資窗口真正啟動是從4月份開始的。

　　《中國經營報》：具體的融資方案是如何確定的？融資的底線是什么？

　　陳曉：公司的底線很簡單，公司需要多少錢，融資的金額是多少，在此基礎上決定以何種方式、或者花什么樣的代價去融資，這是第一個。根據我們公司內部的財務測算，以未來三年現金流作價為依據，我們確認大概需要30億元左右的資金，足夠滿足公司營運開支，應付2014年到期的可轉債提前贖回的風險。理論上這些錢今天還不需要，要留到2010年。而從一個企業穩健的財務政策角度來講，應該有這個儲備，因為環境依然存在變化的可能。

　　自從國美出現危機以來，政府一直很關注。在宏觀經濟下滑的大背景下，各方都不希望大型企業出現問題。中國改革開放已經有30年，如果一個大型民營企業突然被國有化，實際上是市場的倒退。同時，國美作為一個知名的零售企業，政府也不希望看到外資來控股。這也是兩個底線。

　　在融資方案中，我們提前鎖定了食草性的財務投資者——私募基金，因為私募基金是一個階段性的財務投資，通常想的不是控股權，而是財務上的收益。而戰略性投資是食肉性動物，瞄準的是控股權。國美股票復牌即大漲，投資者賬面上的浮財一度翻番，相信他們也會很高興的。

　　事實上，受金融危機影響，停牌時國美股票價格要低于國美的實際價值，這個融資加增發的方案綜合考慮了股東及各方面利益，應該是個最佳方案。

　　《中國經營報》：據說黃光裕跟國美方面還有一些信息傳達的途徑。

　　陳曉：傳達的途徑可能會有一些，但是我們之間是沒法交流的，所以也不可能替他做決定。而且即使他的股票賣了，也只是個人套現，解決不了公司的資金需求。

　　戰略調整中的國美

　　《中國經營報》：在過去七個月，國美進行了一系列的戰略轉型，由過去的“跑馬圈地”轉為“精細化管理”，這種調整的原因是什么？

　　陳曉：國美經過“跑馬圈地”的階段，成為國內最大的家電鏈鎖企業，但如果國美想在這個行業之中始終保持領導地位的話，就必須重新修正我們的整體戰略，建立一種可持續的成長模式。這意味你的合作伙伴、利益相關方對你的支持，對你價值的認同是內發性的，可以持續不斷地來支持你。

　　《中國經營報》：你提到的這些思考，在黃光裕出事之前跟他探討過嗎？

　　陳曉：我們內部從2008年7月開始做轉型預案，因為受美國次貸危機影響，國際環境已經發生了很大變化。我們判斷在全球化的背景下，這種影響一定是全球性的，中國不可能獨善其身。我們預期2008年下半年特別是四季度以后，中國市場會受到沖擊，然后2009年會更艱苦。從那時開始，國美內部就已經開始轉型。

　　《中國經營報》：我感覺國美這次轉型帶有明顯的陳曉特性，無論是精細化管理還是和諧共贏的零供關系理念，都是你在幾年前經營永樂、組建中永通泰時就堅持的，你是如何推動這次轉型的呢？

　　陳曉：我的推動可能會有一定的作用，但更重要的是環境，企業要高速成長，必須要根據環境的變化做出調整。把這樣的一個態勢和這種轉變攤在大家面前展開分析，理智的人都會接受。在戰略轉型方面，國美管理團隊已經形成了共識。不光是國美，我想所有的零售企業這個時候都在面臨挑戰。

　　要優化和調整門店的網絡結構也是一樣的道理。整個國美體系有1300家店，因為它是在這幾年里高速發展的過程里面形成的，一定有好店有差店，不可避免。我們的原則就是關無效店，擴大有效店。

　　《中國經營報》：國美對永樂和大中的整合相對比較順利，對三聯的整合則是狀況不斷。在企業整合方面，國美哪些經驗可以總結？三聯的問題將如何解決？

　　陳曉：客觀地講，對永樂和大中的并購我們還沒有做到最佳狀態，沒有將并購來的資產充分開發利用，缺乏一個很清晰的品牌策略，所以說在國美未來的戰略里面，會對品牌進行重新梳理。

　　對于三聯的問題，我只能說國內資本市場還需要進一步梳理，仍有許多不完善的地方。事實上，國美與三聯的老股東之間的矛盾已經影響到上市公司的股東利益了。下一步我們會騰出更多的精力解決三聯的問題。